Uno de los problemas frecuentes en las empresas es la correcta separación de su negocio BAU (Business As Usual) con su área de innovación, si es que la tienen. Es ya muy conocido el lema “innovar o morir”, que describe en dos palabras el futuro de las empresas que no sean capaces de generar cambios y cuya capacidad de innovar se esfume entre el mar de cosas urgentes y de corto plazo que deben hacer. BAU se refiere al conjunto de actividades asociadas a su “negocio habitual”. La innovación es la creación de nuevos productos o nuevos modelos de negocio que permiten a la empresa generar ventajas competitivas.
Las empresas están siempre presionadas por los resultados de corto plazo. Necesitamos vender hoy para poder vivir mañana. Entonces, no podemos descuidar el negocio actual, el que sabemos que funciona y nos da de comer. Pero ese mismo negocio, “as usual”, gracias a la obsolescencia acelerada que estamos viviendo, puede ser el que definirá la muerte de la empresa, si no desarrolla procesos de innovación permanentes.
La innovación, según el economista austriaco Joseph Schumpeter, llamado también “el padre del emprendimiento”, corresponde a “la introducción de un bien o producto nuevo para los consumidores o uno de mayor calidad que los anteriores”. Este concepto, junto al de “destrucción creativa”, apoya la teoría de que los nuevos productos deben destruir o reemplazar a los anteriores, lo que ocurre cada vez con mayor frecuencia en las industrias. La innovación puede producirse de diversas formas, no restringida exclusivamente al ciclo natural de creación de nuevos productos. A veces deberás ser tu quien genere la obsolescencia anticipada de tus propios productos, para dar paso a los nuevos.
La innovación demanda híper-concentración. Desconexión temporal del “business as usual”, para sumergirte en un trabajo profundo que arroje el nuevo producto o el nuevo valor. ¿Cómo lograrlo entonces?
Los procesos de innovación abierta u Open Innovation, parecen ser una de las posibles respuestas que están dando grandes resultados. No se trata de eliminar la función de innovación de nuestras empresas. Se trata de complementarlas, para buscar mayores niveles de creatividad, mayores velocidades en el time to market y de paso importantes reducciones de costos. Pero ¿en qué consiste la innovación abierta?.
Se trata de un término moderno, acuñado por el profesor Henry Chesbrough, que describe un proceso de ideación e innovación corporativa que se caracteriza por llevar a las empresas a fronteras más allá de sus propios límites creativos, utilizando fuentes de conocimiento internas y externas. Las fuentes externas pueden ser múltiples e involucrar a cualquiera de los stakeholders, a través de esquemas de colaboración simples, partnerships, inversión, aceleración o adquisición. La idea básica es construir un espacio de colaboración y co-creación entre las partes, con flujos de información bidireccionales, en donde cada parte aporta con sus capacidades y conocimiento en las áreas donde mayor expertise posee. Esto evita que las compañías deban desarrollar un nuevo “músculo” cada vez que lo necesiten, lo que no sólo es caro en términos económicos, sino que también en términos de tiempo.
En la co-creación se debe dar la oportunidad de fallar y de que emerjan ideas disidentes. Son esas generalmente las geniales. Por eso, deja que emerjan ideas que a primera vista son absurdas. Alguna, eventualmente, dejará de serlo y seguramente nacerá algo grande a partir de ella. Como dice Adam Grant en su libro Originals, “Bienvenidos disidentes y defensores del diablo”
Para que lo anterior funcione, son básicos ciertos principios, no excluyentes, que deben respetarse:
- Objetivos claros respecto de los plazos y resultados esperados a la hora de iniciar un proceso de innovación abierta.
- Total transparencia entre las partes, es un segundo aspecto que no podemos descuidar. Aunque es difícil mostrarse desnudo cuando una relación recién comienza, es fundamental que emerja la confianza entre las partes, única forma de que la relación prospere y el proceso de creatividad emerja.
- Ownership. Éste es otro de los aspectos a considerar y tiene que ver con la discusión del quién es el dueñodel producto resultante o del valor generado en el proceso de innovación. Muchas veces esta discusión comienza mucho antes de saber si habrá realmente algo que disputarse, eliminando prematuramente la posibilidad de avanzar.
La innovación abierta exige entornos que faciliten la colaboración y generen confianza en los equipos, lo que es un habilitador para generar compromiso. Si, además, generamos esquemas de recompensa para los participantes, la ecuación estará completa.
Ejemplos de empresas que han aplicado estos conceptos de manera exitosa abundan. Entre los más destacados está Samsung, que, aunque posee una división propia muy importante de R&D, ha desarrollado fuertes lazos de colaboración con startups. Otro ejemplo es General Electric. Ellos disponen de pequeños equipos trabajando en innovación abierta, pero sin la presión de los resultados de corto plazo ni procesos de aprobación engorrosos. Sin embargo, el ejemplo que más me gusta mencionar es LEGO, empresa que puede dar cátedra sobre innovación abierta. Ellos desarrollaron una plataforma (http://ideas.lego.com) para que cualquiera pueda aportar con ideas de nuevos productos. Si alguno recibe suficiente apoyo (más de 10 mil supporters) y la idea se aprueba, se pasa a producción. Así nació, por ejemplo, el juego Yellow Submarine de Los Beatles, el que ha sido un éxito. Quienes participaron de la idea, como corresponde, se llevaron su compensación económica.
