¿Conoces tu talento único?

No fue hace mucho que escuché hablar del Ikigai, ese término japonés de origen milenario, que se asocia a la idea de la felicidad de vivir.

En las grandes ciudades japonesas, la jornada laboral comienza en un estado que los locales llaman de sushi-zume, término que compara a las personas que viajan apretujadas en el transporte público con los empaquetados granos de arroz del sushi.

En las sociedades modernas el estrés se está convirtiendo en una de las causas más importantes de ausencia laboral y enfermedades, incluyendo el cáncer, que indirectamente se afecta por cambios conductuales de la población y termina matando a miles de personas anualmente.

Entonces, si los días se están convirtiendo en una tortura para ti, puede que haya llegado el momento que descubras una buena razón para levantarte todas las mañanas. Y no estamos hablando solo de trabajo, estamos hablando de propósito.

La palabra Ikigai se puede descomponer en dos: iki, que significa vida, y gai, que describe valor o mérito. Entonces podríamos decir que el término hace relación al valor de la vida o, mejor dicho, la razón de ser. En el mundo occidental, se asocia a un diagrama de Venn, que identifica cuatro cualidades que se superponen entre sí: lo que amas, para lo que eres bueno, lo que contribuye y por lo que la gente está dispuesta a pagarte. En la intersección de esas cuatro cualidades se encuentra tu ikigai.

En palabras de mi amiga Carolina Marcone, coach y especialista en organizaciones conscientes y transformación organizacional, «lo que uno encuentra al hacer el test Ikigai, es su superpoder». Según Carolina, «ese superpoder, que ella llama el talento único de las personas, es con el que logras entender por qué eres bueno en lo que haces. Al descubrir ese talento único, continúa explicando, aparece también el concepto de propósito de vida».

Ese propósito debe estar conectado con las necesidades humanas. El ser humano necesita variedad, pero también certeza y seguridad en algunos planos. Esto obliga a buscar el equilibrio entre estos dos aspectos, que relaciona lo que se ama hacer y lo que genera retorno. El segundo equilibrio se debe dar entre el sentido de contribución, la necesidad de trascendencia en la vida y el sentirse bueno para algo, que se refleja en la necesidad humana de amor, conexión y significancia.

Cuando logras este equilibrio entre estas cuatro necesidades y aprendes a orquestarlas y activarlas, logras un sentimiento de mayor plenitud en la vida. Es como un estado de flow que se logra cuando eres consciente de tu talento único y de las actividades que disfrutas, es decir, de aquellas donde seguramente está tu pasión. Se trata de una herramienta que te permitirá extraer el mayor potencial de tu ser, enfocando tus esfuerzos y energía en las cosas de mayor impacto para ti y para los demás. Saber lo que uno hace bien y encontrar tu propósito en la vida podría ser la mejor receta y recompensa para vivir más y mejor.

Japón es uno de los países con los mejores indicadores de longevidad. Hay zonas donde el promedio de supervivencia supera los 100 años. Las investigaciones apuntan a diversas razones, entre ellas la forma en la que viven y se alimentan. Pero hay un dato adicional: a la gente mayor se la celebra. Se sienten obligados a traspasar su sabiduría a las generaciones más jóvenes. Existe un respeto por la sabiduría, representada en la edad y experiencia de vida acumulada. Eso les da a los mayores un propósito en la vida, más allá de sí mismos, sirviendo a sus comunidades. ¿Podría ser ésta una de las razones importantes que contribuye a su felicidad y longevidad?

Busca tu propósito.

La trampa de la economía de guerra

¿Has pasado alguna vez por alguna crisis financiera extrema, que te haya obligado a desarrollar una política de austeridad tan grande, que finalmente te permitió sobrevivir?

A mi pe pasó muchas veces en mi historia como emprendedor, y casi siempre, lo primero que hice, fue promover una cultura de ahorro, que mantuve por muchos años, como si estuviésemos viviendo una «economía de guerra» permanente. Aunque sé que el dinero siempre es escaso, creo que es sano invertirlo y gastarlo de la misma forma como si lo sacaras de tu propio bolsillo. Es increíble ver cómo las decisiones sobre su uso cambian radicalmente si lo sientes propio o no. Es cosa de ver a muchas corporaciones, en donde se ven oportunidades de ahorro infinitas, pero como a nadie le dan medallas por buscarlas, el dinero se malgasta sin que a nadie le importe. Es mucho más fácil gastar el dinero de otros que el tuyo. Ese, el propio, duele.

Carlos Slim, empresario mexicano y uno de los hombres más ricos del planeta, dice que «mantener la austeridad en tiempos de vacas gordas fortalece, capitaliza y acelera el desarrollo de la empresa. Asimismo, dice Slim, evita los amargos ajustes dramáticos en las épocas de crisis». ¿Es realmente así llevado al extremo?

No le deseo a ningún emprendedor o empresario llegar a fin de mes y no tener caja para poder pagar el sueldo a su gente. La sensación de traición al equipo, cuando eres el líder, no desaparece fácilmente de la mente. Para mí eso siempre significó una tortura.

Pero el hecho de poder subsistir con poco es el arte que los emprendedores sabemos cultivar. Normalmente, sobretodo en las etapas iniciales, son el «hombre-orquesta», el mismo que se ocupa de la visión y estrategia, se ocupa de recursos humanos, finanzas y tecnología. Todo sea por subsistir a través del ahorro.

Gracias a ello, no contratamos a los mejores (y más caros) colaboradores, postergamos decisiones de inversión e, inevitablemente, retrasamos también el crecimiento de la empresa y, con ello, muchas veces vemos desaparecer la oportunidad y el sueño que perseguíamos.

Cuando ese sueño, que habíamos contagiado a nuestro equipo, comienza a diluirse, también se torna mucho más difícil transmitir confianza y optimismo. Resulta complejo compartir los sentimientos, las legítimas dudas y la angustia que se puede llegar a sentir en momentos de crisis. Muchos optan por guardar silencio y acumular frustraciones y estrés en solitario, para así no contagiar al resto del equipo.

Pero el obstáculo, en mi visión, es que, para generar confianza, primero hay que ser confiable. Sobre la base de la confianza se desarrollará la comunicación fluida y efectiva, directa, que finalmente se traducirá en mayor productividad: la confianza es un acelerador de la productividad. Si eliminamos el roce comunicacional, reducimos el tiempo y esfuerzo en comunicarnos. Entonces, ¿cómo transmitir confianza si te encuentras en una crisis de la cual no tienes claro como salir, pero tampoco quieres compartir con tu equipo para no desmotivarlos?

Hay múltiples investigaciones que demuestran la directa relación entre la confianza organizacional y los resultados financieros de una empresa, con un desempeño muy superior en aquellas en las cuales existe ese atributo.

Es increíble cómo, sin darme cuenta, con toda la experiencia que acumulé cada vez que tuve que administrar pobreza, yo también comencé a experimentar lo que muchos CEO dicen sentir a menudo: soledad. Sí, eso de la «soledad del cargo» es brutalmente cierto; tanto, que deben saber liderar y encaminar a sus seguidores incluso cuando ellos mismos no saben dónde dirigirse. Howard Schultz, político y destacado empresario estadounidense, ex CEO de Starbucks hasta 2017, dice que «uno de los aspectos fundamentales del liderazgo es la capacidad de infundir confianza en los demás, cuando uno mismo se siente inseguro».

«Uno de los aspectos fundamentales del liderazgo es la capacidad de infundir confianza en los demás, cuando uno mismo se siente inseguro»

Los períodos de escasez que me han tocado vivir tuvieron mucho de inseguridades y me marcaron profundamente. Aprendí que la excesiva austeridad es una aliada en tiempos de crisis y gran enemiga en tiempos de crecimiento. Genial si estás sobreviviendo, fatal si quieres crecer.

¿Cuál es tu enchufe?

A medida que las compañías crecen, las relaciones entre las personas de la empresa pueden comenzar a desdibujarse. Los nuevos desafíos y responsabilidades, los nuevos roles y exigencias, combinado con los conflictos de poder que inevitablemente aparecen en estas etapas, pueden alterar ese nivel de relación y confianza casi «familiar» al que estábamos acostumbrados en la época de startup.

Cuando era un niño, recuerdo que mi padre nos daba a todos los hermanos las mismas indicaciones: hora de levantarnos, tareas de aseo, normas de respeto, etc. La ley imperante en el hogar era la misma para todos, independiente de nuestras edades, género, inteligencia o simpatía.

El adagio de que «ley pareja no es dura» pasa por alto el hecho ineludible de que cada persona es diferente. Las máximas igualitarias tienen la miopía —o la locura— de negar el hecho de que cada uno de nosotros es distinto. Liderar a las personas sin tomar en consideración las distintas individualidades, es ir contra natura. Es como manejar contra el tránsito: puedes hacerlo, pero todo el trayecto será un problema.

Tratar al otro como yo quiero que me traten tampoco reconoce que «el otro» tiene sus propias preferencias, que pueden ser opuestas o, al menos, distintas a las de uno. Recientemente, ese principio fue reemplazado por tratar «al otro» como «él» quiere que lo traten. Nada podría ser más simple.

Pero tratar a cada uno como desea ser tratado demanda un esfuerzo enorme y, a veces, implica que actuemos de una forma que no nos es cómoda. Es más, creo que es lo más difícil a lo que me he enfrentado en el ámbito del liderazgo. Y, sinceramente, no estoy seguro de haberlo logrado a cabalidad.

Imagina lo siguiente: uno de los gerentes de tu equipo comete un error gravísimo y hace que se pierda un negocio de gran importancia. Mi primera reacción es recriminarlo por el hecho y exigirle una explicación. Pero ¿es eso lo mejor? Si quiero generar aprendizaje en ese gerente para que el problema nunca más ocurra, ¿es lo mejor martirizarlo por su «crimen»? Evidentemente, no. Si voy a hablar con él, ¿lo hago pidiéndole su apoyo?, ¿hago un análisis del proceso que condujo al error?, ¿le digo lo que siento?, ¿qué hago? El solo hecho de detenerte a pensar sobre la mejor manera de reaccionar (antes de reaccionar) demanda una retrospección y proactividad que sigue siendo un gran desafío para mí. Pero es una habilidad crítica.

Hasta aquí, he encontrado tres tipos principales de gerentes en mi equipo y cada uno responde mejor a su propio estímulo, lenguaje y feedback:

  1. Los enfocados en la relación (mejoran cuando les pido una mejora apelando a la relación que tenemos).
  2. Los enfocados en el desafío (mejoran cuando les pongo una meta muy exigente).
  3. Los enfocados en sí mismos (como se sienten culpables a priori, mi feedback se centra en reforzar su confianza).

¿Qué mueve a los miembros de tu equipo? ¿Te has detenido a observarlos?

Administra la relación con cada uno, potenciando las motivaciones de ellos, y lograrás que cada cual y todos como equipo tengan un desempeño extraordinario y sostenido en el tiempo.

Hace un tiempo escuché una analogía que me pareció que refleja muy bien lo que estoy tratando de explicar. Mira a cada persona como si tuviera un conector para relacionarse con el resto. Sí, un conector, como los adaptadores eléctricos que necesitas cuando viajas a un país con una toma de corriente extraña. Ese conector o interfaz de cada individuo está determinado por múltiples factores: motivaciones, etapa de la vida en la que se encuentra, capacidades, experiencias, educación, etc. No puedes tratar a todas las personas con un único tipo de conector, porque cada uno tiene distinto voltaje y requiere otro enchufe. De la misma forma que en cada país tienes distintos enchufes para conectarte a la red eléctrica, debes buscar el que le corresponda a cada persona. El estilo de comunicación con cada uno, y su efectividad, dependerá de ese enchufe.

Una vez que entiendas a los miembros de tu equipo, debes llevarlos a través de tu sueño o, mejor dicho, debes lograr que lo compartan y se hagan parte de él. Si no tienes un sueño, constrúyelo, pero debes tener un propósito que permita conectarse con todos los enchufes de tu equipo.

«Sólo 6 sobrevivimos»

 Fundación Ship2B, 21 nov. 2019

«Mi nombre es Ousman Umar, soy de Ghana, se que nací un martes, pero no se ni de que mes ni de que año, porque en mi tribu eso no importa»

Así comienza un video-charla que vi hace poco sobre la vida de este emprendedor social y que me marcó profundamente. Una historia de superación que quiero compartir contigo, por si no la conocías. Este hombre, que cuenta su historia a un grupo de personas en España, nos relata que a los 9 años se marchó de su pueblo a la gran ciudad y que a los 13 se fue del país sin nada, recorriendo todo el norte de África, pasando por el desierto del Sahara, para llegar «al país de los blancos».

Tuve la opción , hace dos años, de conocer el Sahara y pasar una noche ahí en carpa, después de 2 horas de travesía en camello junto a mi familia. Claro, lo mío fue una aventura turística, entretenida y muy cómoda. El infierno que vivió Ousman es otra cosa, quien fue uno de los 6 sobrevivientes de un viaje que terminó en Libia y que fue iniciado por 46 personas. La historia sigue desarrollándose con cada vez mayor emoción, drama y tragedia.

Una de las razones principales que motivó a Ousman a dejar su pueblo fue la curiosidad. Esa fuente de inspiración, que moviliza a las personas y se contagia, para lograr transformaciones culturales y masivas en la sociedad. Si quieres leer sobre el poder de la curiosidad y profundizar un poco más sobre este tema, te invito a leer este post que escribí hace un tiempo.

El charlista se pregunta por qué tantas personas siguen muriendo si tenemos hoy en día tantos recursos y acceso a la información, como nunca antes. ¿Por qué seguir con la urgencia de la ayuda humanitaria, ejemplificada en la entrega de un plato de arroz, que sirve para un único día, en vez de alimentar la mente, que dará alimento por 100 años a quien la recibe?.

La caridad es la forma que tenemos los seres humanos para sentirnos bien con nosotros mismos. Quienes necesitan juegan un rol para ello, pero no es la solución a los problemas. Enseñemos a pescar en vez de regalar el pescado. Eso es lo que perdura.

Ousman, analfabeto cuando decidió dar el gran paso del cambio en su vida, transformó los 12 mil Euros que logró conseguir, en educación para más de 15 mil personas , quienes tienen hoy acceso a la educación digital gracias a la compra de 45 computadores y la ayuda de dos profesores. Él pone en el tapete el rol que debemos tener las personas para generar transformaciones profundas y permanentes en la sociedad, a la vez que nos muestra el drama de los migrantes.

En vez de mantener una vida cómoda en la actualidad, como podría hacerlo, decidió devolver a la sociedad lo que aprendió y sensibilizar al mundo con historias como ésta, para que otros niños no tengan que pasar por lo que él pasó.

Entonces, la pregunta que surge es ¿quiénes tienen la responsabilidad de transformar el mundo, de lograr mayor equidad, de eliminar la pobreza? La respuesta deja de ser obvia. Existe una responsabilidad individual, en donde cada uno puede aportar un grano de arena, aquella que nos lleve a actuar diferente y a trabajar en colaboración, pensando en el otro que necesita más. Abramos la información con transparencia y formemos alianzas para resolver no solo los problemas individuales o buscar la riqueza personal, sino que miremos aquellos problemas comunes que afectan a la humanidad y de los cuales debemos hacernos cargo.

Si cada uno de nosotros toma una actitud más empática y menos egoísta, menos centrada en uno mismo y más en el que necesita, colaborativa y honesta, podremos transformar nuestra sociedad y el mundo en que vivimos. No se trata sólo de dinero. Se trata también de actitudes, de usar parte de nuestro tiempo en el bien común, enseñar y ayudar a otros a dar un nuevo paso, ese que falta y puede cambiar su historia.

Los invito a ver el video completo aquí , porque vale mucho la pena.

Te apuesto a que has sido infiel

Estoy seguro que, aunque difícilmente lo vas a reconocer aquí, has sido infiel más de una vez en tu vida. Sigue leyendo, que ya te lo demuestro.

Una pregunta recurrente que me ha tocado escuchar, desde siempre, es si los seres humanos somos o no monógamos por naturaleza. Apenas el 3% de los mamíferos lo son, como es el caso de los cisnes y los papagayos, por lo que no parece ser una conducta generalizada en el mundo animal.

Según una investigación publicada el año 2015 en la revista Biology Letters, las personas pueden dividirse en dos grandes grupos: aquellos que buscan una relación de largo plazo y los que quieren encuentros y relaciones más casuales.

A diferencia de lo que podría pensarse, no hay evidencia de que las conductas de los seres humanos, en términos sexuales, tengan un abanico de posibilidades, sino que más bien se comportan siempre dentro de estos dos grandes fenotipos comentados, tanto hombres como mujeres.

Pero si nos movemos al mundo del marketing, en donde los especialistas también han intentado descifrar el comportamiento de las personas en su relación con las marcas, nos encontramos con una situación muy similar. La pregunta que han intentado responder es si esta relación de los consumidores con las marcas es monógama o polígoma.

Trabajos recientes de marketing han encontrado que las personas se relacionan con las marcas de una manera espejo a como lo hacen entre ellas en un contexto social. Es más, como las marcas pueden influir emocionalmente en las personas, sus acciones pueden condicionar las actitudes del consumidor, no solo hacia esa marca, sino que también hacia una marca alternativa, que puede ser vista como el «otro» en la relación.

Esta relación, al igual que en el aspecto social, puede tener un amplio espectro, desde simples conocidos o amistades ocasionales, con poca lealtad hacia ellas, relaciones de parentescos o incluso matrimonios concertados. Algunos trabajos recientes (Alvarez y Fournier 2o12, Consiglio 2013) han descubierto la existencia de las «aventuras de marca» y el «flirteo de marca», que posibilitan que el consumidor forme una relación con una segunda marca de manera temporal o estable, como alternativa, o además de la marca «estable».

Parece que los estudios son concluyentes en demostrar que pocos consumidores de una marca son 100% leales durante períodos prolongados de tiempo, por lo que éstas no dejan de esforzarse para lograr ese objetivo.

Un ejemplo interesante es lo que ha logrado la empresa Lego con sus consumidores, o la mismísima Apple. Los usuarios de la marca de la manzana hablan de sus productos y de su relación con la marca como si fueran más amigos que el resto de los consumidores esporádicos o como si existiera un matrimonio indisoluble entre ellos. Apple ha logrado unirlos a un nivel tal que conforman lo que se denomina técnicamente una tribu, un grupo de consumidores que comparten un atributo muy arraigado. Pero no solo eso, ya que también definen un estilo de vida común y un sentido de pertenencia tan fuerte a esa comunidad exclusiva, que su lazo es prácticamente indestructible. Es allí también donde pueden conectar con otros «como ellos». Conformar una tribu es muy difícil y exige mucho tiempo, pero una vez que lo logras, resulta ser el paso más importante para conseguir una relación eficiente y de largo plazo con tus clientes.

Al enfoque de tribus se le llama marketing de identidad y tiene un arma secreta que las estrategias de segmentación tradicionales no hacen:los miembros de una tribu de consumidores están profundamente conectados entre ellos. Cuando se enteran de un buen negocio o un buen producto, lo difunden a través de su red. Marcas que han ejecutado marketing de identidad han visto retornos sobre la publicidad de hasta 25 a 1.

Te invito a ver este video de Business Insider, para que entiendas un poco más de por qué Apple puede cobrar un sobreprecio a sus productos y por qué los consumidores están dispuestos a pagarlo.

Los programas de fidelización, para quienes no tienen necesariamente este lazo tan fuertemente desarrollado con sus consumidores, nacen justamente para construir y fortalecer ese vínculo emocional, tan necesario para desarrollar lealtad y fidelidad entre marca y persona. Recompensar a las tribus de consumidores con ofertas o beneficios que tengan un significado para ellos les inspirará una fuerte lealtad. Sin embargo, no todos estos programas son exitosos ni logran el mismo efecto en todo el abanico de clientes que tienen.

La mayoría de ellos son desarrollados en base a una clasificación de los clientes en categorías, lo que intenta identificar a los más rentables para cuidar de unos más que otros. Es aquí donde se debe tener especial cuidado en que aquellos clientes de mayor categoría y que creamos que a la vez son monógamos, no pierdan su estatus frente a la marca por razones externas a ellos (por ejemplo cambios en las políticas de la marca), ya que este cliente es mucho más sensible y se resiente de manera mucho más fuerte a estos estímulos negativos que aquel que es polígamo. El problema es que no es fácil identificarlos.

La asimetría existente en la información que el cliente posee sobre la marca y lo que la marca sabe del cliente, toda vez que la marca no sabe si el comportamiento del cliente es monógamo o polígamo, hace mucho más desafiante la labor del gerente de marketing en relación a sus estrategias de fidelización.

Todos quisiéramos matrimonios monógamos para lograr vínculos más profundos con nuestros clientes, pero ese tipo de relación también tiene un lado oscuro: cuando se enfrenta a la más mínima señal de rechazo o de infidelidad de la marca, el cliente puede estar a un paso de separarse y romper los votos matrimoniales para siempre!

Y tú, cuéntame si practicas la monogamia con alguna marca.

¿Puede enseñarnos la naturaleza a innovar?


Biomimetismo es una disciplina relativamente nueva, que, a través del aprendizaje e inspiración de la naturaleza y su imitación, pretende resolver desafíos humanos en diversos aspectos, orientado especialmente al diseño de procesos, productos y políticas.

Entender cómo funciona la vida y la naturaleza, y cómo los seres humanos debemos relacionarnos con ella, es la base de la filosofía que abraza esta práctica-ciencia. Los desafíos que enfrentamos como sociedad, en un mundo cada vez más estresado, nos exigen buscar nuevas formas de enfrentarlos, de manera sostenible y solidaria con todas las formas de vida de nuestro planeta.

Es probable que tú, al igual que yo la primera vez que escuché este término, dijeras ¿qué %$&@# es eso? Para explicarte, mejores son los ejemplos. ¿Has escuchado o tenido la oportunidad de viajar en un tren bala? Estos trenes imitan el diseño de las aves, específicamente del pájaro Martín Pescador, con el fin de eliminar la resistencia que se produce en la parte delantera de los trenes tradicionales, haciéndolos más eficientes y rápidos.

Otro ejemplo son los edificios que autoregulan su temperatura, tal como lo hacen los nidos de las termitas. Copiando su diseño, a través de un gran túmulo con forma de chimenea, logran mantener su temperatura constante y refrigerada, con un mínimo o nulo gasto energético. Si desperté tu curiosidad con esta obra arquitectónica, te invito a conocer el Eastgate Centre en Zimbawe a continuación.

Un último ejemplo, y uno de los más conocidos, es el famoso velcro. Este descubrimiento fue realizado en 1941 por un ingeniero, quien al ver cómo cierto tipo de semillas se le habían adherido a su ropa después de un día de caza junto a su perro, se dio a la tarea de replicarlo en un sistema de cierres que unía dos partes de diferente textura, producto que posteriormente fue patentado y hoy es muy usado en todo tipo de industrias y empresas, incluida la NASA.

Ejemplos de estas innovaciones basadas en la imitación encontradas en la naturaleza hay muchas, pero más allá de ello, lo interesante es el aporte real que significa seguir estos modelos de creación.

Según el Instituto de biomimetismo, fundado en 2006, esta forma de mirar el mundo y aportar al desarrollo no sólo trae nuevas esperanzas de resolver los grandes problemas de la humanidad, sino que también trae un poco de alivio al ser humano. El saber que la naturaleza por sí misma se encarga de resolver todos sus problemas, da la garantía de que se trata de métodos validados y accesibles. Entonces, por qué no utilizar a la propia naturaleza como nuestro mentor y permitirle enseñarnos cómo enfrentar a través de la economía circular, el diseño regenerativo y la sostenibilidad, los grandes problemas que hoy enfrentamos en temas como el agua, el aire o el suelo.

Estoy seguro que de economía circular sí habías oído hablar. ¿Sabías que el 90% de la materia prima usada en la fabricación se pierde antes de que el product0 salga de la fábrica y el 80% de los productos terminados terminan en la basura en sus primeros seis meses de su ciclo de vida? (Rubbish!, Richard Girling).

Es por eso que buscar en la naturaleza nuevas formas de procesos que permitan hacer un uso adecuado de los recursos, reutilizando, reformando, reciclando y transformando hace el total de los sentidos. Es una economía que se inspira en ella y para ella, con respeto por ella y el cuidado del medio ambiente.

Después de ver el documental del Netflix, El dilema de las redes sociales, una frase me dejó especialmente pensativo.

«Vivimos en un mundo en que un árbol vale más muerto que vivo, en el que una ballena vale más muerta que viva». Creo que esa frase resumen todo lo que esta nueva forma de ver las cosas puede ayudar a cambiar y no amerita más comentarios.

Para finalizar, te invito a revisar la charla TED de Michael Pawlyn, donde podrás ver extraordinarios ejemplos de cómo pequeños hábitos de la naturaleza podrían transformarnos como sociedad.

El secreto del fracaso: Conoce el mal que afecta a más del 90% de la población

¿Cuántas veces te has hecho la promesa de que vas a comenzar una dieta, empezar un nuevo curso o, simplemente, ir al gimnasio? ¿Has oido hablar de la procastinación?

Si no lo has escuchado, es una de las enfermedades que padece más del 90% de las personas en el mundo, la pereza del siglo XXI, como algunos ya la han definido. Se trata de postergar actividades más importantes, difíciles o no tan entretenidas, por otras más simples, fáciles y divertidas.

Todos tenemos momentos en los que nos sentimos más energéticos y productivos. Hay algunos que probablemente no saben de qué les estoy hablando, porque nunca se han sentido así. En cambio, se sienten con flojera y ganas de «no hacer nada», lo que los lleva a postergar sus tareas. A veces es inevitable, por la alta carga que puedas tener por períodos o por una incorrecta organización.

Viendo una charla TED de Tim Urban, tuve la oportunidad de comenzar a entender lo que sucede en la mente de un procastinador. ¿Qué hay dentro de ellos? Seguramete muchas ganas de ver series de Netflix, buscar algo en el refrigerador, un poco de chat con amigos y… ooppsss! … el tiempo se acabó, ya no alcancé a hacer lo que tenía que hacer. En resumen, a un procastinador el gusta hacer cosas fáciles y divertidas.

Según la visión de Urban, esta situación se podría ilustrar de manera figurativa con un simio sin adiestrar dentro de nuestro cerebro, como si cuando queremos tomar el control de nuestras acciones, es el simio, completamente alocado, quien nos presiona, hasta que él mismo toma el timón de nuestras acciones y nos hace creer que ya tendremos tiempo para lo otro más tarde.

Para nuestro motor de decisiones racionales, en los no procastinadores, no hacer cosas productivas la mayoría del tiempo puede resultar una mala idea, mientras que para los procastinadores, es el paraíso. Sin embargo, existe un área de intersección entre ambos mundos. Esos son los momentos en donde sí hace sentido hacer cosas fáciles y divertidas, como cuando hay que dormir o comer. A todos nos gusta tener momentos despreocupados en donde el tiempo simplemente…pasa.

Hay dos tipos de procastinación. Las que tienen plazos perentorios son más fáciles de controlar, por el miedo de no hacer el trabajo, lo que termina movilizándote. Pero cuando no hay plazos, no aparece el miedo y las cosas por hacer, simplemente se postergan indefinidamente. Es la dilación de largo plazo la que normalmente es la fuente de los problemas y todas nuestras frustraciones. Es la que impide dar ese primer paso para comenzar a perseguir tus sueños.

Antes de finalizar, te dejo un mensaje. Consigue un «accountability buddy». ¿No sabes qué es? Es un concepto que define a una persona con quien compartes objetivos y te ayuda a lograr tu meta. Es como un compañero de rendir cuentas. Elige quién puede ser esta persona: un amigo, tu pareja, tu coach o incluso un compañero de trabajo.

Ese puede ser el amigo que te acompaña al gimnasio, con el que comienzas un nuevo proyecto para promocionar, por ejemplo, tu marca en las redes sociales, o simplemente, quien te motive a estudiar para un examen en la universidad. La idea es que encuentres ese complemento que te falta y puedan revisar los avances y los compromisos cumplidos al menos una vez a la semana. Y si no tienes fechas límite para esas tareas – recuerda que los deadlines son importantes para dejar de procastinar – establece una lista de chequeos de avance intermedios y ponles fechas límite.

Quizás ahora mismo, mientras lees o escuchas este post, quizás tengas la sensación de no estar haciendo lo que deberías. No te preocupes demasiado si es así, ya que seguramente algún mensaje de valor quedará en ti de este post, para que en el futuro dejes de procastinar, al menos un poco.

Y tú, piénsalo por un momento … ¿también tienes el problema de la dilación en tu vida?

La pregunta que puede cambiar tu negocio

¿Has escuchado esa frase que dice que todo problema tiene una oportunidad escondida? El vínculo es tan importante que, en chino mandarín, por ejemplo, un trazo de “crisis” (危机, weiji) está contenido en “oportunidad” (机会, jihui), y viceversa. Y lo pude comprobar, aunque siempre odié eso de “donde se cierra una puerta se abre una ventana”, por ser una frase cursi y repetida. Por eso me costó escribir este post, prometiéndome no usar esa idea; al menos lo intenté. Pero lo cierto es que todo problema tiene una oportunidad escondida…

Siempre hay alguna época en que todo va de maravillas, sin preocupaciones, hasta que las cosas se comienzan a poner color de hormiga y llega el momento de tomar decisiones difíciles, esas que muchas veces tememos o no queremos enfrentar.

Podemos tomar todas las decisiones que queramos, pero no podemos controlar los factores externos que, sin previo aviso, pueden cambiar el destino de las cosas tal cual las habíamos planificado y hacer desaparecer o, en el mejor de los casos, contraer fuertemente industrias completas. Hoy lo estamos viviendo con la pandemia y Chile lo vivió también a partir del 18-O. Yo lo viví en muchas otras ocasiones antes, como emprendedor, pero recuerdo perfectamente esa primera vez, al inicio de la crisis subprime en EEUU en el año 2007.

Como sabemos, las primeras áreas de las empresas que se ven afectadas en tiempos de crisis (y algunas veces hasta desaparecen) son las de marketing. Las empresas comienzan a focalizarse en estrategias de venta de corto plazo, en vez de invertir en marketing de largo plazo, como es el branding o el posicionamiento de algún producto. Van directo a promover la venta, se enfocan en aquello cuyo resultado esté lo más cerca posible de la inversión. Y eso es justamente lo que hicimos.

Durante esa primera experiencia, hace ya más de 13 años, descubrí que la pregunta decisiva que debería surgir en una crisis cuando los clientes ya no pueden comprarte o simplemente se extinguen, es “¿A quién más puedo servir?”. Hacerse preguntas de índole filosófico o esencial, como ésta, en un momento de crisis, es un desafío mayor donde se pone a prueba esa mirada abierta y contra-intuitiva que me ha gustado desarrollar. No me resulta fácil y, honestamente, siempre me hago estas preguntas desconfiando de la utilidad de la respuesta que voy a dar.

¿A quién más puedo servir? Es una pregunta profunda y muy útil por varias razones. Hay personas que creen que hacer negocios consiste en “servirse de” los clientes, ganando una compensación en ello. Y, sin duda, puedes hacer negocios con esa mentalidad. El inconveniente de “servirse de” los clientes radica en que, ¡oh sorpresa!, los clientes se dan cuenta perfectamente que estamos sirviéndonos de ellos.

Por el contrario, “estar al servicio” de los clientes implica una serie de ideas fundamentales o, mejor dicho, principios, que le dan forma a nuestra mentalidad y, por extensión, a la mentalidad de nuestro equipo y, finalmente, a las acciones y actitudes de la compañía. Estar al servicio de los clientes implica, por ejemplo, reconocer que una persona decidió confiar en mi equipo o en mi capacidad y compromiso, pudiendo elegir a otro. En este sentido, no es una exageración ni resulta cursi decir que los clientes nos honran al elegirnos. En todo negocio, alguien tuvo que dar el primer paso, uno de los dos tuvo que arriesgarse. Para cualquiera que haya emprendido, resultará fácil comprender que los clientes son todo lo que tenemos y todo lo que necesitamos. Debemos trabajar todos los días para enamorar a nuestros clientes, tenerlos cautivados, que es muy diferente a tenerlos cautivos.

Entonces, cuando nos hacemos LA pregunta, no estamos filosofando o tratando de justificar algo que es una simple transacción económica, estamos poniendo los fundamentos de las estrategias de negocios. Por algo las empresas tienen visión y misión; y la misión no suele ser “vender mucho”.

Tener una visión y una misión clara y potente no sólo agrega valor a tu empresa, sino que además es el primer paso para trabajar la mentalidad adecuada. Esa mentalidad será clave para tomar buenas decisiones porque te da el parámetro de lo que es factible o correcto hacer, además de ser un activador de gratitud y revelador de nuevas oportunidades. Tener una mentalidad de servicio al cliente nos indica a quiénes debemos servir y a quiénes no. Quiénes calzan con nuestro target de cliente ideal, quiénes no calzan. Estar al servicio de los clientes nos permite buscar nuevos clientes, que nos valoren, aprecien y respeten. Personas a las que podemos agregarle valor y así, finalmente, prosperar.

Pondría mis manos al fuego al asegurar que quienes iniciaron la crisis financiera el 2007 en EEUU y se dedicaron a vender activos inmobiliarios que no tenían respaldo financiero e invariablemente “reventarían”, se vanagloriaban tras cada venta y no pensaban más que en ellos. Ni se pasaron por la cabeza la idea de estar al servicio de los clientes.

Me hubiese encantado haber tenido, en ese momento que viví mi primera gran crisis, la certeza del aclamado autor y charlista motivacional Tony Robbins, cuando declara que el despegue llega después del desastre; y que muchos emprendedores alcanzan su punto más bajo, inmediatamente antes de catapultarse hasta cimas sin precedentes.

Lo interesante es que la respuesta a la pregunta «¿a quién más puedo servir?» puede surgir de quienes mejor conocen lo que hace única a tu empresa: tu mismo equipo. También puede surgir de afuera, de modo que hay que salir a buscar esa perspectiva. Me refiero a conversar con otras personas para descubrir las respuestas que buscamos.

¿Por qué le doy tanta importancia a encontrar la salida? ¿Qué tiene que ver esto con aprovechar la oportunidad de negocios? La verdad es que tiene mucho que ver. Los que se retiran no aprovechan la oportunidad.

Es como la gente que compra acciones y las vende apenas ven que bajan de precio porque se asustan: nunca ganan dinero. Ese pánico por retirarse cuando las cosas andan mal o incluso muy mal, hace que pierdas la oportunidad, si es que esa oportunidad en realidad existe. Si no existe la oportunidad, continuar es una torpeza. Si existe, continuar a pesar de haber caído al pozo es lo que debes hacer.

Eso hace que las preguntas como ¿a quién más puedo servir? sean tan relevantes: son en realidad la manera de salir del problema. Esta idea, esta nueva pregunta que abre posibilidades que no conocía, la aprendí haciendo networking, pero de eso ya hablé algo en este post. Te invito a leerlo.

¿Te gustaría trabajar en una empresa sin jefes?

No es nada nuevo, pero pocas compañías se atreven a implementarlo. Se trata de un sistema organizativo basado en el liderazgo distribuido, que lleva más de 13 años adoptándose por distintas empresas en el mundo, como una forma de descentralizar la toma de decisiones, dar mayor autonomía y empoderamiento a las personas y, en consecuencia, mejorar los resultados de las empresas.

¿Es realmente posible una organización así? En este tema, como en la mayoría de las cosas, nos encontramos con detractores y promotores de este método de administración, el cual no cualquiera se atreve a implementar. Es contra-intuitivo de base pensar que una empresa no caerá en la anarquía y el caos sin la estructura tradicional, jerárquica y piramidal, donde las responsabilidades parecen estar mejor definidas.

En 2009 se redactó la primera  Constitución Holocracy https://www.holacracy.org/constitution, que define los principios y prácticas de este sistema organizativo. El modelo se basa en un conjunto de reglas, procesos, controles y pautas, un verdadero sistema operativo, en el que las unidades que lo componen se autoadministran y son autosuficientes, organizándose en células o círculos de trabajo, con roles y funciones claramente definidas. La idea es fomentar el liderazgo de cada trabajador para aumentar su eficiencia, agilidad, transparencia, emprendimiento, innovación y responsabilidad. El cómo se ejecuta el trabajo es determinado por cada individuo, donde el único rol superior está dado por un líder o lead link, quien debe asegurarse que el trabajo sea completado. Aquí se trata de saber exactamente de qué soy responsable, pero con la libertad de cumplir con ello como crea que es mejor, sin cuestionamientos. Por tanto, es una estructura en la que la toma de decisiones las toman los propios trabajadores y no las altas jerarquías, implicando así a los empleados en su trabajo.

Una de las empresas emblemáticas en el uso de holocracy es Zappos, la icónica tienda online de zapatos originaria de Las Vegas, quienes desde el 2015 lo están usando. Aunque no han estado libres de problemas, continúan usando esta herramientas y uno de los mayores logros está relacionado con el foco de los empleados en los clientes, accediendo a su feedback permanente para lograr un efecto WOW continuo con ellos.

Según ellos mismos comentan «..es que con a holocracia, hacemos lo implícito EXPLÍCITO! 🙂 O en otras palabras, usamos holocracia para expresar claramente nuestro trabajo, nuestras responsabilidades y nuestros propósitos.»

Son varios los ejemplos en donde la autogestión ha generado impacto positivo. Volvo, en una de sus plantas en Suecia, logró reducir en un 90% los defectos en 1987. FedEx redujo los errores de servicio en un 13% en 1989 y la Cía. de alimentos General Mills aumentó su productividad hasta en un 40% en las plantas que adoptaron este tipo de equipos.

El tema que parece más complejo de resolver es la comunicación entre los grupos o círculos de trabajo. Para asegurar la transmisión de información entre ellos, cada grupo de trabajo se vincula con los de mayor responsabilidad al compartir al menos dos de sus miembros. Es decir, dos personas funcionan como canales de transmisión de información entre dos grupos, para dar coherencia al proyecto. También, como los grupos de trabajo son por proyectos o áreas  y no por departamentos, es más fácil adaptar la estructura a las condiciones cambiantes de la organización. La idea es minimizar las reuniones, dejando sólo las imprescindibles, para lo cual la tecnología debe ser un facilitador relevante de estos procesos ya que se necesitan canales muy abiertos y funcionales.

Lo que las empresas siempre han soñado pareciera ser que la holocracia lo entrega. Ese añorado balance entre fiabilidad y flexibilidad, que elimina la concentración de poder en la zona superior de la pirámide y la distribuye en la organización, podría ser una buena respuesta a las organizaciones modernas y ágiles. Es por ello que se trata de un modelo mejor adaptado para funcionar en startups y empresas que hayan podido erradicar el ego y estén libres de burócratas, a veces abundantes en las corporaciones. Si quieres saber más de esto, puedes visitar  esta colección de artículos en Medium.

Es de esperar que el sacrifico en fiabilidad en pos de la velocidad y adaptabilidad no terminen pasándole la cuenta a las empresas cuando éstas se vuelven más grandes y complejas.

Libera tu mente: desaprende y vuelve a aprender

imagen: https://sproutsocial.com/

Desde que nacemos, no dejamos de aprender: Lo hacemos de nuestros padres, de nuestros profesores y de todo aquello que nos rodea. Es una constante de la cual nos sentiremos siempre satisfechos, ya que nos permite desarrollar nuevas habilidades y cultivar nuevas competencias, cada vez más necesarias en el cambiante mundo en el que vivimos.

Con la facilidad que hoy nos da la tecnología, más aún en tiempos de pandemia, la posibilidad de aprender se ha abierto y extendido a un universo mucho más amplio de personas, muchas de las cuales recién comienzan a descubrir lo fascinante que puede ser adentrarse en terrenos hasta ahora desconocidos para ellos.

Estamos en una economía del conocimiento. Ese es el activo más importante y más valorado hoy en día. Ya lo predijo Peter Drucker en 1957: «El activo más valioso en una institución del siglo XXI, sea con o sin fines de lucro, será el conocimiento de sus empleados y su productividad». Por ello, es la información, que con sus infinitas posibilidades de transformación en conocimiento y valor, la que domina todos los ámbitos industriales.

En tiempos de cambios acelerados e impredecibles, como los que vivimos hoy, bien vale preguntarse cuánto de los aprendido nos servirá para enfrentar el futuro. Es probable que tengamos que adaptar nuestros conocimientos y nuestras conductas para poder establecer un nuevo modelo de vida, ante un cada vez más impredecible futuro.

¿Y si en vez de adaptarnos, desaprendemos? Es lo que muchos postulan como la mejor forma de adaptación posible. No se trata de olvidar o despreciar todo lo aprendido en épocas pasadas, sino que más bien se trata de generar un razonamiento lógico más crítico respecto de lo que hasta ahora nos había hecho sentido y había funcionado. Se trata de reaprender, hacer un rewind & reset a muchos de los paradigmas que nos impiden desarrollarnos y modificar nuestras estructuras, para hacer un mejor calce con la sociedad actual y los cambios que nos deparará.

Es evidente, por ejemplo, que un gerente de recursos humanos, ya no puede pensar como lo hacía en el siglo pasado y hoy tendrá que preocuparse de otros aspectos que van mucho más allá del desempeño, como lo son los horarios flexibles, la gestión del conocimiento, el talento y la conciliación trabajo-familia, entre mucho otros. De la misma forma, quien hoy no domine las tecnologías, simplemente será excluido del sistema y, por supuesto, del mercado laboral.

Como nada es para siempre y menos aún el conocimiento, tendremos que aprender a desaprender, como la única forma de crecer personal y profesionalmente, eliminando de nuestra memoria todas aquellas ideas obsoletas e innecesarias , atemporales o equivocadas, para movernos a un modelo de mayor innovación a través del reaprendizaje.

El concepto es simple de explicar, pero no por eso tan fácil de realizar. Se trata de dejar de hacer lo mismo de la misma manera como lo hacíamos hasta ahora, buscando nuevos caminos alternativos, que rompan viejos paradigmas y limitaciones que nos impiden pensar de manera crítica e innovadora.

Parece mentira que hace poco más de cien años, la gente no tenía idea de cómo heredamos y transmitimos nuestros rasgos a nuestros hijos. Tampoco sabía por qué existe la gravedad, ni mucho menos que los átomos tenían una estructura molecular. Pero, ¿para qué viajamos tan lejos al pasado, si basta mirar los últimos 50 años para ejemplificar esto? La mayoría de nosotros nació sin celulares ni TV a color, menos internet. Nuestras conductas y conocimientos han tenido que adecuarse a esta revolución digital y, quienes no lo hicieron, simplemente quedaron fuera del juego.

Es claro entonces que en el mundo empresarial, las personas deberán desaprender sus viejos hábitos para adaptarse a un aprendizaje más ágil y colaborativo, un aprendizaje continuo en realidad, como una nueva forma de aproximación al trabajo. Y lo deberemos hacer para poder subsistir y porque ya comenzamos a aceptar que nuestro conocimiento actual no es suficiente para alcanzar nuestro potencial.

Entonces, comencemos a desarrollar un optimismo constructivo, lo que no significa obviar los problemas. Muy por el contrario, significa buscar alternativas. No creas todo lo que piensas, cuestiona lo que ves, lo que no ves y tus propias decisiones. Cuestiona lo que estás haciendo ahora y mucho más la forma en que has venido haciendo las cosas, cuestiona lo que hayas aprendido y lo que no, cuestiona tu actitud ante la vida y tus propias acciones. Cuestiónalo todo!.

Lo importante es saber que este proceso de cambio, de desaprender y aprender, no ocurrirá a menos que tomemos la decisión de hacerlo. Está en nuestras manos y nuestra voluntad decidir si nos adaptamos a estas nuevas exigencias del mercado. O no.