Roberto Camhi

Hace algunos años, no muchos, tuve la posibilidad de hacer uno de los viajes familiares que mis hijos recuerdan con mayor cariño. Fuimos a Hawaii. Viaje largo, con varios cambios de avión, en donde, mientras pasaban las horas, las expectativas aumentaban.

Hawaii está compuesto por un archipiélago de ocho islas principales. Además de Oahu, la más importante, donde se encuentra Honolulu, su capital y puerto de llegada de la mayoría de los vuelos internacionales, queríamos visitar la famosa isla de Maui. Una de las excursiones más recomendadas en los folletos y las investigaciones que realicé en Internet, era una llamada «Road to Hana».

Me llamó la atención que la atracción turística tuviera ese nombre. ¿ Qué era Hana y qué había allí tan espectacular, que justificara manejar más de 6 horas para ir a verla?

Todos sabemos que los objetivos importantes intimidan. Todos hemos sentido miedo al enfrentarnos a un desafío desconocido con riesgos a veces impredecibles. El «algún día» lo haré no deja de perseguir tus sueños y, dependiendo del premio, te animarás o no a hacer ese viaje.

Entre las cosas que leí antes de tomar la decisión de aventurar a mi familia a esa experiencia, me encontré con varios posts en distintos blogs que alertaban sobre lo dificultoso del camino hacia Hana. Uno decía textualmente que era la quinta carretera más peligrosa del mundo, con caminos muy angostos y curvas cerradas, entre otras cosas, razones suficientes para mi para justificar el temor que comencé a sentir mientras más investigaba.

Un estudio de Harvard descubrió que los seres humanos gastamos cerca del 50% de nuestro tiempo pensando en el pasado y en el futuro, en vez de focalizarnos en el presente, en lo que podemos hacer aquí y ahora mismo para mejorar y aumentar nuestro estado de felicidad.

Es normal pensar así, castigándonos por lo que hicimos mal o soñar sobre nuestros posibles ideales estados futuros. Si en vez de eso, en vez de pensar en ese gran objetivo, en mi caso «llegar a Hana», pensamos en pasos más pequeños, que nos permitan actuar hoy, sin espera, veremos que lograremos muchos más resultados. Algunos les llaman small wins, pequeñas ganancias que rompen la inercia y que han demostrado ser lo más poderoso para crear el impulso necesario al cambio que estamos buscando.

Arthur Ashe, uno de los más grandes íconos de la historia del tenis, fallecido en 1993, dijo que «el éxito es un viaje, no un destino. El hacer es a menudo más importante que el resultado«

Lo más increíble de esta historia es que nos animamos a hacer el viaje a Hana, aún habiendo leído las advertencias de peligro que comenté y sin tener muy claro cuál era ese destino. Pero en vez de preocuparnos del destino, nos preocupamos de disfrutar lo más importante que tiene esa actividad: las maravillas del viaje, de 84 kilómetros. Nos encontramos con vistas sorprendentes, flores de todo tipo, estrechos puentes, playas de arena negra, acantilados y decenas de cascadas increíbles que fuimos detenidamente contemplando en las más de 600 curvas que tiene el camino. En muchas de ellas nos detuvimos para admirar una de las mayores bellezas que se pueden apreciar en una de las más bellas y famosas carreteras del mundo.

¿Y qué fue de Hana? Verdad que no te he contado. Hana tiene solo 9 kilómetros cuadrados y, según el último Censo del año 2019, apenas vivían ahí unas ochocientas personas. Asumo que no habrá muchas más hoy. ¿Cosas interesantes para ver? Seguro que encontrarás una lista, aunque no muy larga, en internet. Nosotros no estuvimos más de media hora recorriéndola antes de decidir emprender el regreso.

Existen algunas reglas básicas para poder desarrollar la actitud de aventurarse a lo desconocido y no tener más ambición que intentar disfrutar del viaje, aunque el destino parezca imposible de alcanzar. Considera estas tres principales:

1. Sé lo más específico posible en la meta que quieres lograr. No digas que vas a caminar más, proponte caminar un tiempo determinado, aunque sean solo 30 minutos al día.
2. Divide tu objetivo en partes más pequeñas si crees que aún es inalcanzable, para convertirlo en pequeñas metas. Cuando decidí comenzar a escribir mi libro, comencé escribiendo solo algunos párrafos, que me impulsaron a seguir con los pasos siguientes.
3. Reserva un tiempo diario, aunque sean solo 10 minutos, para trabajar, pensar o planificar tus pasos y ser productivo en alcanzarlos. Eso te permitirá mantener tu objetivo presente en tu mente y mantenerte motivad@ para lograrlo. Prohibido procrastinar respecto de esto.

Recuerda que todo es un tema de actitud. Aunque todo parezca ir mal y no resulte en el logro de tu objetivo, al menos lo intentaste y habrás ganado la experiencia para tu siguiente desafío. Haber realizado ese viaje sí importa y es también una muy buena razón para celebrarlo.

Todos los que hemos estado relacionados al mundo del emprendimiento y, más aún, si somos emprendedores, sabemos muy bien de qué se trata el temido valle de la muerte para nosotros.

Aunque el nombre proviene de una zona desértica al sureste de California, en el valle de Mojave, que, durante la fiebre del oro, fue testigo de la muerte de 13 pioneros que intentaron llegar a los campos de oro, el término tiene un sentido distinto en el mundo de los negocios y especialmente para los emprendedores que, al igual que esos buscadores de oro, se aventuran en búsqueda de propósito y éxito empresarial.

Este valle del que todos hablan es el que comúnmente se refiere a la dificultad con la que se encuentran las startups para cubrir su flujo de caja negativo en etapas tempranas, muchas veces cuando están recién probando su modelo de negocios o lanzando su producto al mercado. Diversos estudios demuestran que cerca del 90% de estas empresas mueren en el camino antes de los tres o cuatro años, ya sea porque no lograron levantar capital o no pudieron alcanzar el punto de equilibrio a tiempo.

Todos los que han vivido en carne propia el paso por este valle pueden dar fe de lo peligroso que es. También resulta ser una experiencia de alto octanaje para demostrarnos que el éxito de cualquier aventura empresarial no es cosa de suerte. Es debido al duro trabajo e inteligencia puesta por el dueño y visionario y su equipo, quienes tendrán que pasar durante su vida, no sólo por un valle de la muerte, sino que por muchos.

Pero, ¿por qué pasa esto?

Cada vez que tu empresa logre un hito importante y te sientas en la cima, verás aparecer una nueva zona de peligro. Un nuevo valle de la muerte. Estos valles existen porque, a medida que tu empresa crece, sus procesos y personas deben adaptarse para llegar al próximo nivel: Ten claro que «lo que te llevó a la primera cima no será lo que te llevará a la siguiente».

Supongamos que tu startup pasó su primer bache y logró crecer, con un modelo de negocio probado y ya con algunos buenos clientes a quienes referir. Ahora está lista para crecer. Ese empresario – hablo de empresario y no de emprendedor, ahora que ya logró consolidar su empresa – en el camino se encontrará con lo que quiero llamar un segundo valle de la muerte.

Este valle dice relación con lo que le ocurre al visionario emprendedor cuando necesita escalar su empresa, después del éxito. Ya con unos cuantos clientes, su modelo validado en el mercado y la imperiosa necesidad y deseo de crecer, se encontrará muy probablemente con este nuevo riesgo. ¿Y cuál es ese nuevo valle?, seguro te estás preguntando eso ahora mismo.

Como lo dice Alexis Camhi (sí, es mi hermano), quien está próximo a sacar su primer libro que trata justamente sobre éste y otros fenómenos, «el empresario visionario debe instalar, tan pronto como los flujos se lo permitan, un equipo de gerentes que asegure una buena ejecución en el resto de la compañía. Inevitablemente llegará el momento en que el empresario necesite un intermediario efectivo para convertir su visión en realidad».

A ese equipo que debe hacer crecer la compañía, profesionalizarla y ejecutar la visión del emprendedor le llama la capa de gestión. Esa capa de gestión que deberá hacerse cargo de cada una de las áreas de la empresa, con un equipo y líder empoderado en cada una de ellas, tomando decisiones.

Si lo anterior no ocurre, el riesgo de que la empresa no pueda crecer o no pueda subsistir en el tiempo es enorme. Y peor aún, el riesgo de que tú como emprendedor y fundador quedes atrapado en ella, como en una jaula de oro, es aún mayor. Por otro lado, será mucho más difícil que alguien se interese en invertir en tu empresa o incluso comprarla. Por lo tanto, si estás pensando alguna vez en hacer un «exit» y vender tu empresa, piensa en ello, ya que el valor será inversamente proporcional a la dependencia que tenga del dueño, emprendedor y visionario. Alexis se refiere a esto como el owner’s discount.

«Una empresa es un activo que debes poder vender sin que tú estés incluido en el paquete de oferta (al menos en forma indefinida). Lo usual, cuando la empresa es incapaz de seguir operando sin el dueño, es que el owner’s discount no sea menos del 20% al 30%, pudiendo llegar al 100%, en cuyo caso es invendible».

No puedo estar más de acuerdo con el planteamiento de Alexis. Yo mismo lo viví un par de veces. Con oferta en mano, el acuerdo al que habíamos llegado con el potencial comprador simplemente se esfumó, sin razón aparente. Después supe que el problema había sido yo. Sí, yo, tal cual lo escuchaste, el que se supone más sabía de la empresa, el que mejor sabía vender sus productos y de quién en definitiva dependía su subsistencia. El mismo que le había dado vida se estaba convirtiendo en la limitante para su crecimiento. Muchas veces el visionario tiene conflictos con el management debido a las diferencias de visión, por lo que se hace extremadamente necesaria una pieza adicional en el puzzle organizacional. Fue justamente esa una de las razones por la cual en 1985 el propio Steve Jobs se vio obligado a abandonar Apple, la empresa que él mismo había fundado años antes.

La forma de resolver este problema es anticipándose a él. Si ya sabes que va a ocurrir, prepara tu empresa para que se independice de ti. Prepara esa capa de gestión y contrata a un integrador, que sea tu mano derecha, que te ayude a construir esa visión con la que sueñas junto a un buen equipo de gestión. Un integrador es una persona que actúa como pegamento para la organización, transformado la visión en acción, manteniendo todo unido para que el plan de negocios se ejecute según lo planificado. Es como el baterista de una banda, quien lleva la cadencia y el ritmo de la canción. Sin él, todo el grupo se pierde y se descoordina, en un mar tormentoso del cual es muy difícil salir.

No intentes actuar en el doble rol de visionario e integrador. Busca a esa persona fuera de la organización, quien llenará el gap y sellará la brecha para conformar una fórmula ganadora . Incluso los visionarios más inspiradores no pueden hacerlo solos.

Hace un par de semanas escribí un post en LinkedIn que se hizo viral en pocas horas. Sí, para mí ha sido viral porque alcanzó más de 1.500 reacciones en menos de una semana ( https://tinyurl.com/rf7whwem ), sin contar las decenas de comentarios que recibí. Uno de los más comentados y compartidos en mi historia en esta plataforma. A partir de él, he aceptado en mi red a un centenar de personas nuevas, profesionales, de distintas áreas y empresas, que me han pedido conexión, han dedicado algunos minutos a comentar o escribirme acerca del tema que postée.

Es la forma de hacer networking en los tiempos que corren. Networking digital.

Pero no siempre fue asi. Antes, la única forma de hacerlo era de manera presencial, en eventos sociales, congresos o reuniones de trabajo. No tengo dudas que nada reemplaza una conversación cara a cara, por lo que el valor de conocerse en persona nunca será reemplazado por la redes sociales digitales. Lo que  si, estas redes permiten acceder a gente que de otra forma no te toparás  nunca y que , si tienes suerte, te permitirán conocer a tu próximo jefe, tu nuevo amigo o a alguien que te pueda cambiar tu vida, para bien o para mal.

¿Cómo dudar de la utilidad de hacer networking? Steve Jobs hablaba de conectar los puntos, connecting the dots, idea por la cual los eventos pasados, a veces sin sentido, cobran importancia cuando los conectas con los eventos presentes. La creación de valor, en el mundo del networking, nace de algo análogo que podríamos llamar connecting people. Son las personas que conectamos y con quienes sincronizamos las que crean el valor para los clientes, inventan nuevos modelos de negocios y cambian las reglas del juego. Estas ideas me reforzaron siempre la necesidad vital de hacer networking y, de esta manera, conectar personas y conectarme con esas personas. 

Sin embargo, hacer networking, es decir, asistir a eventos, intercambiar tarjetas (bueno, eso está ya obsoleto) y conocer gente es solo el principio. Es muy útil para construir conexiones, pero lo que realmente tiene valor es construir puentes entre esas conexiones, algo muy complejo de lograr en eventos masivos. Por lo tanto, no se trata de una práctica libre de costos. Podrías estar pendiendo tu tiempo de una manera extrema.

Para crear estos puentes de manera correcta existen dos reglas que van de la mano; reciprocidad y seguimiento: 

1. Reciprocidad: no estás en esa reunión para ver qué pueden darte cada uno de los presentes. Estás para dar y recibir. Pero esto tiene un orden: dar primero. No temas contar de qué se trata tu innovador producto pronto a lanzarse al mercado. Al fin y al cabo, la idea misma no es lo que te llevará al éxito, sino cómo la ejecutas, tu visión, la calidad de tu equipo, el timming y otros cuantos factores más. En el mundo hiperconectado y globalizado en el que estamos, difícilmente hay una idea nueva en estado puro, por lo que no existe que te roben tu idea: es más probable que, incluso sin saberlo, tú estés «robando» una idea que ya está en alguna parte o es probable que tu novedad sea solamente una mejor combinación de cosas que ya existen. Tampoco seas mezquino en compartir tu experiencia: seguramente el otro tendrá que caerse él mismo, al igual que tú; y tu advertencia no cambiará sustancialmente las capacidades del equipo del otro, que es lo verdaderamente decisivo. No hay libro que puedas recomendar que te cambie tanto como para transformar un fracaso en un éxito. No hay forma de hacer que el otro tenga más voluntad o esté con la mentalidad correcta.
   
2. Seguimiento: acá está la profundización de la relación y lo que genera el valor. Para ello, se debe andar una milla extra. No por nada la gente hace negocios con aquellos que están visibles, que están en su mente cuando se las requiere. Por lo tanto, se trata de un trabajo permanente. 

Pero cuidado, ir a eventos con la esperanza de conocer a alguien que te sea útil puede parecer irracional y contraproducente, debido a la pérdida de tiempo. Como te comenté, las relaciones son calles de doble sentido. Tienes que estar preparado para ofrecer valor antes de que puedas esperar que alguien te corresponda. Es particularmente difícil ofrecer valor a las personas que asisten a eventos si no sabes quién asistirá. O peor aún, cuando todos los asistentes buscan más o menos las mismas cosas. 

Entonces, ¿cómo se conecta con la red ? La creación de redes es, por definición, un enfoque de escopeta: “Me presentaré, conoceré a algunas personas que quizás estén aquí para alguna agenda y, con suerte, nos conectaremos, podré ofrecer algo de valor y ellos estarán dispuestos a corresponder más tarde «. Ese enfoque puede no ser muy efectivo y muy consumidor de tiempo. En su lugar, usa un rifle de francotirador.

Si lo que quieres es vender, trabaja con tu equipo de marketing para identificar a los clientes objetivo y comunícate con ellos de manera sistemática. Asistir a eventos abiertos de manera indiscriminada y sin ser selectivo, es la peor manera de hacer networking si lo que quieres es encontrar clientes que coincidan con tu perfil de cliente ideal.

El networking es una de las prácticas empresariales que más pueden impactar a tu negocio mientras construyes valor y creces cada día, si lo haces bien. Un buen contacto o conversación producto del networking podría hacerte pegar un salto cuántico, un crecimiento exponencial y disruptivo, que difícilmente lograrás manteniéndote en tu círculo de confianza, siempre con los mismos de tu red. 

Todos hemos leído o escuchado hasta el cansancio sobre los procesos de transformación que hemos vivido como sociedad durante el último año, muchos de ellos profundos y permanentes, aunque la mayoría, en mi opinión, serán pasajeros.

Efectivamente, así como ha circulado un chiste en las redes en donde se pregunta cuál ha sido el mayor acelerador de transformación digital en las empresas, aludiendo al Covid-19 por sobre cualquier gerente o estrategia posible, esta pandemia nos obligó a adaptarnos en muchos ámbitos para poder sobrellevar nuestra vida profesional y social de la mejor forma posible.

Te invito a revisar las 5 cosas que considero son los cambios más relevantes a los que tendremos que habituarnos, no solo durante pandemia, sino que de manera permanente. Aquellos que llegaron para quedarse. Te advierto que esta lista no es exhaustiva, es solo un ordenamiento y priorización según mi opinión personal, la que está basada en mis conocimientos e investigación sobre el tema, después de revisar mucha documentación y estudios al respecto. Te invito a revisarlos y a comentar sobre ellos u otros que consideres tan importantes como los que menciono aquí.

1.- Las oficinas tendrán una fuerte baja y cerrarán, en volúmenes importantes, para siempre. Aunque las personas somos entes sociales y el trabajo es una buena instancia para ello, la modalidad remota llegó para quedarse en una alta proporción, en todos los puestos que lo permitan. Las tecnologías apoyarán estos procesos y nos permitirán hacer cada vez más eficiente este tipo de trabajo, lo que llevará a hacer desaparecer (o en el mejor de los casos reducir) esos edificios corporativos gigantes o espacios de trabajo que aglutinaban a miles de trabajadores.

2.- Las casas se adaptarán para poder absorber el trabajo diario. Lo anterior implicará que los espacios físicos deberán ser rediseñados, al igual que el mobiliario y la tecnología involucrada en ella. Esto generará movilidad espacial de los hogares a zonas más distantes de los centros urbanos, debido a la menor relevancia de su ubicación sobre otros aspectos, como el espacio, ya que ya no tendrán que estar cerca de una oficina, generando una revalorización territorial. Atentos ahí, hay oportunidades!

3.- Nos educaremos y atenderemos con medicina online. Si bien mantendremos la asistencia a centros educacionales, incorporaremos el aprendizaje a distancia y de manera offline como la nueva normalidad, en un formato híbrido con el presencial. Las consultas médicas se volverán remotas en todas aquellas especialidades donde no sea necesario un examen presencial, como consultas psiquiátricas o análisis de imágenes.

4.- Las tiendas físicas se transformarán por completo. Aunque algunos auguran el fin de la compra presencial, en mi opinión lo que veremos es una fuerte transformación del modelo de compra presencial hacia un modelo de espacios basados en experiencias y darkstores. Seguiremos vitrineando, pero la compra la haremos por medios digitales y/o remotos, lo que está obligando a los productores y retailers a optimizar su cadena de suministro para resolver los problemas logísticos de entrega y devoluciones. La compra de alimentos caerá fuertemente en su modo presencial y aumentará la modalidad online para siempre.

5.- La protección de la privacidad se volverá primordial. Si antes algunas empresas no habían puesto foco en este punto, dado el aumento de las aplicaciones digitales, compras en línea, reuniones por zoom, etc., tendrán que adaptar sus plataformas para cuidar el dato personal, que se ha vuelta más delicado. Como nunca antes hemos visto ciberataques, spam y estafas, las que desde marzo del 2020 habían aumentado en un 6.000% a Septiembre del mismo año. Las marcas entenderán que su valor estará dado por la confianza, la transparencia y la credibilidad, y los consumidores cada vez estaremos más reacios a vender nuestros datos a cambio de un acceso digital.

La pandemia nos invitó a pensar y reflexionar. Estamos viviendo un reseteo de paradigmas, un renacimiento. Esperemos que esto nos traiga un replanteo de los valores personales y un cambio de comportamientos que nos ayuden a disminuir el desvelo por lo material y el consumo, privilegiando lo natural y lo humano, la innovación y el pensamiento lateral como base para el desarrollo y la adaptación de la humanidad a un futuro cada vez más incierto. Volveremos a abrazarnos, a juntarnos y a disfrutar en grupo, pero con un nuevo paradigma sobre el cuidado personal, el que nos acompañará por mucho tiempo.

Bienvenido al nuevo futuro.

¿Qué harías si ves a tu hijo pequeño corriendo y a punto de caerse sobre el cemento mientras intenta aprender a caminar? Lo más probable es que intentarás evitar a toda costa esa caída, reaccionando de manera instantánea, sin ni siquiera pensarlo. La totalidad de tus emociones, de tu cuerpo y de tu mente están enfocados ahora única y exclusivamente en el niño y el inminente peligro al que está expuesto.

Ese es el poder que la mente tiene sobre nosotros cuando detecta el peligro. El ser humano posee un instinto de supervivencia dominado por un sentido de alerta permanente. Según la neurociencia, es nuestro cerebro más primitivo, el «reptiliano», el que se encarga de filtrar lo que percibimos. A menos que percibamos un mensaje como nuevo o excitante, simplemente será ignorado; pero si de peligro se trata, actuará de manera instantánea e instintiva, sin espacio de tiempo para procesamiento alguno

Uno de los mayores desafíos que tienen los emprendedores al dirigir una empresa, sobretodo cuando ésta comienza a crecer, es dejar de actuar como un padre aprensivo con sus colaboradores. Apaciguar el impulso natural de proteger frente al peligro es ir, en cierto sentido, contra la propia naturaleza humana. Porque al ver a un miembro del equipo entrampado en algún desafío, la primera reacción natural es ayudarlo, cayendo en la subvención permanente.

El resultado de educar a un equipo bajo este modelo, en vez de enseñarles y permitirles caerse y recorrer el camino del aprendizaje y crecimiento, es desastroso en el largo plazo. La capacidad para delegar es un aspecto esencial del management eficaz y, para ello, es vital lograr supervisar y soltar el control, facilitando la autonomía de los colaboradores. Esto funcionará únicamente si durante el proceso toda la información y los objetivos son compartidos con nuestros subordinados de manera clara y muy precisa, de tal forma que ellos sepan qué deben hacer, qué no hacer y qué se espera como resultado de su trabajo.

Cuando dejas que tu equipo se desarrolle, con los costos que puede tener en el corto plazo, estarás permitiendo que tu equipo sea más fuerte, más autónomo, más innovador y más productivo. Yo viví la situación contraria y por eso soy tan enfático en decirte que cada vez que apoyé a mi equipo, interviniendo con la intención de evitar que se equivocara, obtuve:

—un equipo de personas que se acostumbró a ser subsidiado

—Gerentes altamente capaces que no desarrollaron plenamente sus capacidades

—Personas con temor a actuar, por miedo a equivocarse

Esos buenos gerentes se frustran y se van, sin antes descargar su natural malestar. Como verás, al subsidiar y «cuidar» a tu equipo, incentivas a que los mejores, los más osados e innovadores, se vayan donde puedan caerse y seguir jugando. Asimismo, promoverás que los menos competentes se mantengan en este espacio seguro en el que están, bajo el cuidado de un líder protector. Pero todavía más grave, te pone a ti como el problema, al convertirte en el limitante del crecimiento y la productividad de la empresa.

Uno de los ingredientes principales para lograr liderar a tu equipo de manera efectiva es construir confianza organizacional, relaciones que permitan que tus colaboradores tengan una comunicación honesta y efectiva entre ellos, sin rodeos. Te das cuenta de que la creaste, y expandiste, simplemente mirando el comportamiento de las personas: si la información fluye de manera abierta, si se toleran los errores como una forma de aprendizaje, si se comparte el crédito de los éxitos de cada uno y se ejerce la responsabilidad.

¿Cómo puede entonces un líder dar luz verde a eventuales errores sin hacer peligrar su empresa? Amy Rees Anderson, colaboradora de Forbes, nos dice que «el primer paso es determinar las áreas de la empresa donde un error podría tener lugar sin causar demasiado daño. Ciertas áreas, como aquellas estrechamente relacionadas con los clientes de la empresa y, por ende, con la confianza depositada por ellos en la misma, deberían ser supervisadas. No obstante, otras áreas podrían dar mayores libertades a sus colaboradores para experimentar con nuevas y mejores formas de hacer las cosas». Es fundamental comunicar correctamente esto en la empresa, indicando de manera clara los límites permitidos.

«Si usted no está cometiendo errores, entonces no está haciendo nada», dijo alguna vez John Wooden, considerado el mejor entrenador de basquetbol de la historia. Recuerda siempre que los buenos empleados cometen errores, pero son los verdaderos líderes los que los permiten.

No fue hace mucho que escuché hablar del Ikigai, ese término japonés de origen milenario, que se asocia a la idea de la felicidad de vivir.

En las grandes ciudades japonesas, la jornada laboral comienza en un estado que los locales llaman de sushi-zume, término que compara a las personas que viajan apretujadas en el transporte público con los empaquetados granos de arroz del sushi.

En las sociedades modernas el estrés se está convirtiendo en una de las causas más importantes de ausencia laboral y enfermedades, incluyendo el cáncer, que indirectamente se afecta por cambios conductuales de la población y termina matando a miles de personas anualmente.

Entonces, si los días se están convirtiendo en una tortura para ti, puede que haya llegado el momento que descubras una buena razón para levantarte todas las mañanas. Y no estamos hablando solo de trabajo, estamos hablando de propósito.

La palabra Ikigai se puede descomponer en dos: iki, que significa vida, y gai, que describe valor o mérito. Entonces podríamos decir que el término hace relación al valor de la vida o, mejor dicho, la razón de ser. En el mundo occidental, se asocia a un diagrama de Venn, que identifica cuatro cualidades que se superponen entre sí: lo que amas, para lo que eres bueno, lo que contribuye y por lo que la gente está dispuesta a pagarte. En la intersección de esas cuatro cualidades se encuentra tu ikigai.

En palabras de mi amiga Carolina Marcone, coach y especialista en organizaciones conscientes y transformación organizacional, «lo que uno encuentra al hacer el test Ikigai, es su superpoder». Según Carolina, «ese superpoder, que ella llama el talento único de las personas, es con el que logras entender por qué eres bueno en lo que haces. Al descubrir ese talento único, continúa explicando, aparece también el concepto de propósito de vida».

Ese propósito debe estar conectado con las necesidades humanas. El ser humano necesita variedad, pero también certeza y seguridad en algunos planos. Esto obliga a buscar el equilibrio entre estos dos aspectos, que relaciona lo que se ama hacer y lo que genera retorno. El segundo equilibrio se debe dar entre el sentido de contribución, la necesidad de trascendencia en la vida y el sentirse bueno para algo, que se refleja en la necesidad humana de amor, conexión y significancia.

Cuando logras este equilibrio entre estas cuatro necesidades y aprendes a orquestarlas y activarlas, logras un sentimiento de mayor plenitud en la vida. Es como un estado de flow que se logra cuando eres consciente de tu talento único y de las actividades que disfrutas, es decir, de aquellas donde seguramente está tu pasión. Se trata de una herramienta que te permitirá extraer el mayor potencial de tu ser, enfocando tus esfuerzos y energía en las cosas de mayor impacto para ti y para los demás. Saber lo que uno hace bien y encontrar tu propósito en la vida podría ser la mejor receta y recompensa para vivir más y mejor.

Japón es uno de los países con los mejores indicadores de longevidad. Hay zonas donde el promedio de supervivencia supera los 100 años. Las investigaciones apuntan a diversas razones, entre ellas la forma en la que viven y se alimentan. Pero hay un dato adicional: a la gente mayor se la celebra. Se sienten obligados a traspasar su sabiduría a las generaciones más jóvenes. Existe un respeto por la sabiduría, representada en la edad y experiencia de vida acumulada. Eso les da a los mayores un propósito en la vida, más allá de sí mismos, sirviendo a sus comunidades. ¿Podría ser ésta una de las razones importantes que contribuye a su felicidad y longevidad?

Busca tu propósito.

¿Has pasado alguna vez por alguna crisis financiera extrema, que te haya obligado a desarrollar una política de austeridad tan grande, que finalmente te permitió sobrevivir?

A mi pe pasó muchas veces en mi historia como emprendedor, y casi siempre, lo primero que hice, fue promover una cultura de ahorro, que mantuve por muchos años, como si estuviésemos viviendo una «economía de guerra» permanente. Aunque sé que el dinero siempre es escaso, creo que es sano invertirlo y gastarlo de la misma forma como si lo sacaras de tu propio bolsillo. Es increíble ver cómo las decisiones sobre su uso cambian radicalmente si lo sientes propio o no. Es cosa de ver a muchas corporaciones, en donde se ven oportunidades de ahorro infinitas, pero como a nadie le dan medallas por buscarlas, el dinero se malgasta sin que a nadie le importe. Es mucho más fácil gastar el dinero de otros que el tuyo. Ese, el propio, duele.

Carlos Slim, empresario mexicano y uno de los hombres más ricos del planeta, dice que «mantener la austeridad en tiempos de vacas gordas fortalece, capitaliza y acelera el desarrollo de la empresa. Asimismo, dice Slim, evita los amargos ajustes dramáticos en las épocas de crisis». ¿Es realmente así llevado al extremo?

No le deseo a ningún emprendedor o empresario llegar a fin de mes y no tener caja para poder pagar el sueldo a su gente. La sensación de traición al equipo, cuando eres el líder, no desaparece fácilmente de la mente. Para mí eso siempre significó una tortura.

Pero el hecho de poder subsistir con poco es el arte que los emprendedores sabemos cultivar. Normalmente, sobretodo en las etapas iniciales, son el «hombre-orquesta», el mismo que se ocupa de la visión y estrategia, se ocupa de recursos humanos, finanzas y tecnología. Todo sea por subsistir a través del ahorro.

Gracias a ello, no contratamos a los mejores (y más caros) colaboradores, postergamos decisiones de inversión e, inevitablemente, retrasamos también el crecimiento de la empresa y, con ello, muchas veces vemos desaparecer la oportunidad y el sueño que perseguíamos.

Cuando ese sueño, que habíamos contagiado a nuestro equipo, comienza a diluirse, también se torna mucho más difícil transmitir confianza y optimismo. Resulta complejo compartir los sentimientos, las legítimas dudas y la angustia que se puede llegar a sentir en momentos de crisis. Muchos optan por guardar silencio y acumular frustraciones y estrés en solitario, para así no contagiar al resto del equipo.

Pero el obstáculo, en mi visión, es que, para generar confianza, primero hay que ser confiable. Sobre la base de la confianza se desarrollará la comunicación fluida y efectiva, directa, que finalmente se traducirá en mayor productividad: la confianza es un acelerador de la productividad. Si eliminamos el roce comunicacional, reducimos el tiempo y esfuerzo en comunicarnos. Entonces, ¿cómo transmitir confianza si te encuentras en una crisis de la cual no tienes claro como salir, pero tampoco quieres compartir con tu equipo para no desmotivarlos?

Hay múltiples investigaciones que demuestran la directa relación entre la confianza organizacional y los resultados financieros de una empresa, con un desempeño muy superior en aquellas en las cuales existe ese atributo.

Es increíble cómo, sin darme cuenta, con toda la experiencia que acumulé cada vez que tuve que administrar pobreza, yo también comencé a experimentar lo que muchos CEO dicen sentir a menudo: soledad. Sí, eso de la «soledad del cargo» es brutalmente cierto; tanto, que deben saber liderar y encaminar a sus seguidores incluso cuando ellos mismos no saben dónde dirigirse. Howard Schultz, político y destacado empresario estadounidense, ex CEO de Starbucks hasta 2017, dice que «uno de los aspectos fundamentales del liderazgo es la capacidad de infundir confianza en los demás, cuando uno mismo se siente inseguro».

«Uno de los aspectos fundamentales del liderazgo es la capacidad de infundir confianza en los demás, cuando uno mismo se siente inseguro»

Los períodos de escasez que me han tocado vivir tuvieron mucho de inseguridades y me marcaron profundamente. Aprendí que la excesiva austeridad es una aliada en tiempos de crisis y gran enemiga en tiempos de crecimiento. Genial si estás sobreviviendo, fatal si quieres crecer.

A medida que las compañías crecen, las relaciones entre las personas de la empresa pueden comenzar a desdibujarse. Los nuevos desafíos y responsabilidades, los nuevos roles y exigencias, combinado con los conflictos de poder que inevitablemente aparecen en estas etapas, pueden alterar ese nivel de relación y confianza casi «familiar» al que estábamos acostumbrados en la época de startup.

Cuando era un niño, recuerdo que mi padre nos daba a todos los hermanos las mismas indicaciones: hora de levantarnos, tareas de aseo, normas de respeto, etc. La ley imperante en el hogar era la misma para todos, independiente de nuestras edades, género, inteligencia o simpatía.

El adagio de que «ley pareja no es dura» pasa por alto el hecho ineludible de que cada persona es diferente. Las máximas igualitarias tienen la miopía —o la locura— de negar el hecho de que cada uno de nosotros es distinto. Liderar a las personas sin tomar en consideración las distintas individualidades, es ir contra natura. Es como manejar contra el tránsito: puedes hacerlo, pero todo el trayecto será un problema.

Tratar al otro como yo quiero que me traten tampoco reconoce que «el otro» tiene sus propias preferencias, que pueden ser opuestas o, al menos, distintas a las de uno. Recientemente, ese principio fue reemplazado por tratar «al otro» como «él» quiere que lo traten. Nada podría ser más simple.

Pero tratar a cada uno como desea ser tratado demanda un esfuerzo enorme y, a veces, implica que actuemos de una forma que no nos es cómoda. Es más, creo que es lo más difícil a lo que me he enfrentado en el ámbito del liderazgo. Y, sinceramente, no estoy seguro de haberlo logrado a cabalidad.

Imagina lo siguiente: uno de los gerentes de tu equipo comete un error gravísimo y hace que se pierda un negocio de gran importancia. Mi primera reacción es recriminarlo por el hecho y exigirle una explicación. Pero ¿es eso lo mejor? Si quiero generar aprendizaje en ese gerente para que el problema nunca más ocurra, ¿es lo mejor martirizarlo por su «crimen»? Evidentemente, no. Si voy a hablar con él, ¿lo hago pidiéndole su apoyo?, ¿hago un análisis del proceso que condujo al error?, ¿le digo lo que siento?, ¿qué hago? El solo hecho de detenerte a pensar sobre la mejor manera de reaccionar (antes de reaccionar) demanda una retrospección y proactividad que sigue siendo un gran desafío para mí. Pero es una habilidad crítica.

Hasta aquí, he encontrado tres tipos principales de gerentes en mi equipo y cada uno responde mejor a su propio estímulo, lenguaje y feedback:

1. Los enfocados en la relación (mejoran cuando les pido una mejora apelando a la relación que tenemos).
2. Los enfocados en el desafío (mejoran cuando les pongo una meta muy exigente).
3. Los enfocados en sí mismos (como se sienten culpables a priori, mi feedback se centra en reforzar su confianza).

¿Qué mueve a los miembros de tu equipo? ¿Te has detenido a observarlos?

Administra la relación con cada uno, potenciando las motivaciones de ellos, y lograrás que cada cual y todos como equipo tengan un desempeño extraordinario y sostenido en el tiempo.

Hace un tiempo escuché una analogía que me pareció que refleja muy bien lo que estoy tratando de explicar. Mira a cada persona como si tuviera un conector para relacionarse con el resto. Sí, un conector, como los adaptadores eléctricos que necesitas cuando viajas a un país con una toma de corriente extraña. Ese conector o interfaz de cada individuo está determinado por múltiples factores: motivaciones, etapa de la vida en la que se encuentra, capacidades, experiencias, educación, etc. No puedes tratar a todas las personas con un único tipo de conector, porque cada uno tiene distinto voltaje y requiere otro enchufe. De la misma forma que en cada país tienes distintos enchufes para conectarte a la red eléctrica, debes buscar el que le corresponda a cada persona. El estilo de comunicación con cada uno, y su efectividad, dependerá de ese enchufe.

Una vez que entiendas a los miembros de tu equipo, debes llevarlos a través de tu sueño o, mejor dicho, debes lograr que lo compartan y se hagan parte de él. Si no tienes un sueño, constrúyelo, pero debes tener un propósito que permita conectarse con todos los enchufes de tu equipo.

«Mi nombre es Ousman Umar, soy de Ghana, se que nací un martes, pero no se ni de que mes ni de que año, porque en mi tribu eso no importa»

Así comienza un video-charla que vi hace poco sobre la vida de este emprendedor social y que me marcó profundamente. Una historia de superación que quiero compartir contigo, por si no la conocías. Este hombre, que cuenta su historia a un grupo de personas en España, nos relata que a los 9 años se marchó de su pueblo a la gran ciudad y que a los 13 se fue del país sin nada, recorriendo todo el norte de África, pasando por el desierto del Sahara, para llegar «al país de los blancos».

Tuve la opción , hace dos años, de conocer el Sahara y pasar una noche ahí en carpa, después de 2 horas de travesía en camello junto a mi familia. Claro, lo mío fue una aventura turística, entretenida y muy cómoda. El infierno que vivió Ousman es otra cosa, quien fue uno de los 6 sobrevivientes de un viaje que terminó en Libia y que fue iniciado por 46 personas. La historia sigue desarrollándose con cada vez mayor emoción, drama y tragedia.

Una de las razones principales que motivó a Ousman a dejar su pueblo fue la curiosidad. Esa fuente de inspiración, que moviliza a las personas y se contagia, para lograr transformaciones culturales y masivas en la sociedad. Si quieres leer sobre el poder de la curiosidad y profundizar un poco más sobre este tema, te invito a leer este post que escribí hace un tiempo.

El charlista se pregunta por qué tantas personas siguen muriendo si tenemos hoy en día tantos recursos y acceso a la información, como nunca antes. ¿Por qué seguir con la urgencia de la ayuda humanitaria, ejemplificada en la entrega de un plato de arroz, que sirve para un único día, en vez de alimentar la mente, que dará alimento por 100 años a quien la recibe?.

La caridad es la forma que tenemos los seres humanos para sentirnos bien con nosotros mismos. Quienes necesitan juegan un rol para ello, pero no es la solución a los problemas. Enseñemos a pescar en vez de regalar el pescado. Eso es lo que perdura.

Ousman, analfabeto cuando decidió dar el gran paso del cambio en su vida, transformó los 12 mil Euros que logró conseguir, en educación para más de 15 mil personas , quienes tienen hoy acceso a la educación digital gracias a la compra de 45 computadores y la ayuda de dos profesores. Él pone en el tapete el rol que debemos tener las personas para generar transformaciones profundas y permanentes en la sociedad, a la vez que nos muestra el drama de los migrantes.

En vez de mantener una vida cómoda en la actualidad, como podría hacerlo, decidió devolver a la sociedad lo que aprendió y sensibilizar al mundo con historias como ésta, para que otros niños no tengan que pasar por lo que él pasó.

Entonces, la pregunta que surge es ¿quiénes tienen la responsabilidad de transformar el mundo, de lograr mayor equidad, de eliminar la pobreza? La respuesta deja de ser obvia. Existe una responsabilidad individual, en donde cada uno puede aportar un grano de arena, aquella que nos lleve a actuar diferente y a trabajar en colaboración, pensando en el otro que necesita más. Abramos la información con transparencia y formemos alianzas para resolver no solo los problemas individuales o buscar la riqueza personal, sino que miremos aquellos problemas comunes que afectan a la humanidad y de los cuales debemos hacernos cargo.

Si cada uno de nosotros toma una actitud más empática y menos egoísta, menos centrada en uno mismo y más en el que necesita, colaborativa y honesta, podremos transformar nuestra sociedad y el mundo en que vivimos. No se trata sólo de dinero. Se trata también de actitudes, de usar parte de nuestro tiempo en el bien común, enseñar y ayudar a otros a dar un nuevo paso, ese que falta y puede cambiar su historia.

Los invito a ver el video completo aquí , porque vale mucho la pena.

Estoy seguro que, aunque difícilmente lo vas a reconocer aquí, has sido infiel más de una vez en tu vida. Sigue leyendo, que ya te lo demuestro.

Una pregunta recurrente que me ha tocado escuchar, desde siempre, es si los seres humanos somos o no monógamos por naturaleza. Apenas el 3% de los mamíferos lo son, como es el caso de los cisnes y los papagayos, por lo que no parece ser una conducta generalizada en el mundo animal.

Según una investigación publicada el año 2015 en la revista Biology Letters, las personas pueden dividirse en dos grandes grupos: aquellos que buscan una relación de largo plazo y los que quieren encuentros y relaciones más casuales.

A diferencia de lo que podría pensarse, no hay evidencia de que las conductas de los seres humanos, en términos sexuales, tengan un abanico de posibilidades, sino que más bien se comportan siempre dentro de estos dos grandes fenotipos comentados, tanto hombres como mujeres.

Pero si nos movemos al mundo del marketing, en donde los especialistas también han intentado descifrar el comportamiento de las personas en su relación con las marcas, nos encontramos con una situación muy similar. La pregunta que han intentado responder es si esta relación de los consumidores con las marcas es monógama o polígoma.

Trabajos recientes de marketing han encontrado que las personas se relacionan con las marcas de una manera espejo a como lo hacen entre ellas en un contexto social. Es más, como las marcas pueden influir emocionalmente en las personas, sus acciones pueden condicionar las actitudes del consumidor, no solo hacia esa marca, sino que también hacia una marca alternativa, que puede ser vista como el «otro» en la relación.

Esta relación, al igual que en el aspecto social, puede tener un amplio espectro, desde simples conocidos o amistades ocasionales, con poca lealtad hacia ellas, relaciones de parentescos o incluso matrimonios concertados. Algunos trabajos recientes (Alvarez y Fournier 2o12, Consiglio 2013) han descubierto la existencia de las «aventuras de marca» y el «flirteo de marca», que posibilitan que el consumidor forme una relación con una segunda marca de manera temporal o estable, como alternativa, o además de la marca «estable».

Parece que los estudios son concluyentes en demostrar que pocos consumidores de una marca son 100% leales durante períodos prolongados de tiempo, por lo que éstas no dejan de esforzarse para lograr ese objetivo.

Un ejemplo interesante es lo que ha logrado la empresa Lego con sus consumidores, o la mismísima Apple. Los usuarios de la marca de la manzana hablan de sus productos y de su relación con la marca como si fueran más amigos que el resto de los consumidores esporádicos o como si existiera un matrimonio indisoluble entre ellos. Apple ha logrado unirlos a un nivel tal que conforman lo que se denomina técnicamente una tribu, un grupo de consumidores que comparten un atributo muy arraigado. Pero no solo eso, ya que también definen un estilo de vida común y un sentido de pertenencia tan fuerte a esa comunidad exclusiva, que su lazo es prácticamente indestructible. Es allí también donde pueden conectar con otros «como ellos». Conformar una tribu es muy difícil y exige mucho tiempo, pero una vez que lo logras, resulta ser el paso más importante para conseguir una relación eficiente y de largo plazo con tus clientes.

Al enfoque de tribus se le llama marketing de identidad y tiene un arma secreta que las estrategias de segmentación tradicionales no hacen:los miembros de una tribu de consumidores están profundamente conectados entre ellos. Cuando se enteran de un buen negocio o un buen producto, lo difunden a través de su red. Marcas que han ejecutado marketing de identidad han visto retornos sobre la publicidad de hasta 25 a 1.

Te invito a ver este video de Business Insider, para que entiendas un poco más de por qué Apple puede cobrar un sobreprecio a sus productos y por qué los consumidores están dispuestos a pagarlo.

Los programas de fidelización, para quienes no tienen necesariamente este lazo tan fuertemente desarrollado con sus consumidores, nacen justamente para construir y fortalecer ese vínculo emocional, tan necesario para desarrollar lealtad y fidelidad entre marca y persona. Recompensar a las tribus de consumidores con ofertas o beneficios que tengan un significado para ellos les inspirará una fuerte lealtad. Sin embargo, no todos estos programas son exitosos ni logran el mismo efecto en todo el abanico de clientes que tienen.

La mayoría de ellos son desarrollados en base a una clasificación de los clientes en categorías, lo que intenta identificar a los más rentables para cuidar de unos más que otros. Es aquí donde se debe tener especial cuidado en que aquellos clientes de mayor categoría y que creamos que a la vez son monógamos, no pierdan su estatus frente a la marca por razones externas a ellos (por ejemplo cambios en las políticas de la marca), ya que este cliente es mucho más sensible y se resiente de manera mucho más fuerte a estos estímulos negativos que aquel que es polígamo. El problema es que no es fácil identificarlos.

La asimetría existente en la información que el cliente posee sobre la marca y lo que la marca sabe del cliente, toda vez que la marca no sabe si el comportamiento del cliente es monógamo o polígamo, hace mucho más desafiante la labor del gerente de marketing en relación a sus estrategias de fidelización.

Todos quisiéramos matrimonios monógamos para lograr vínculos más profundos con nuestros clientes, pero ese tipo de relación también tiene un lado oscuro: cuando se enfrenta a la más mínima señal de rechazo o de infidelidad de la marca, el cliente puede estar a un paso de separarse y romper los votos matrimoniales para siempre!

Y tú, cuéntame si practicas la monogamia con alguna marca.