Una de las frases que más frecuentemente escucho cuando me enfrento a personas que sueñan con su independencia laboral es “me gustaría hacer algo, pero no se qué”. A continuación vienen otras, tales como “no sé como empezar” o “tengo miedo de perder la estabilidad del empleo que ahora tengo”. Independientemente de cuáles sean esas frases, lo fundamental es que la mayoría de la gente tiene temor a enfrentarse a los desafíos que significa empezar algo nuevo, emprender, más aún si de aquello dependerá su salud financiera. Para poder avanzar en el proceso y dar el primer paso, siempre es conveniente conocer más sobre el nuevo mundo que espera a los emprendedores.
El profesor de Sandford, Steve Blank, ha ayudado a la creación de más de diez mil nuevos emprendimientos, mediante la sistematización del proceso de creación de startups, basados en la metodología Lean Startup y en el MVP, llamada «Desarrollo de Clientes». En su libro “Del sueño a la realidad” él explica por qué una startup es distinta a una empresa ya establecida.
Mientras en la última lo que se hace es ejecutar un modelo de negocios, en la nueva empresa lo que se busca es el modelo de negocios correcto para ser ejecutado. Y esto es lo que hace tan atractivo emprender.
Las reglas de las startups son muy distintas a las del mundo corporativo. Éstas no son versiones pequeñas de empresas grandes, como mucha gente cree. A medida que las startups avanzan en su desarrollo y transitan por las fases de ideación, validación, tracción y escalamiento, deberán ir poniendo un énfasis distinto en el desarrollo de cada uno de sus pilares fundamentales: estrategia y sociedad, personas y recursos, tecnología, procesos y accountability.
En sus etapas iniciales, las startups no tienen clientes, por lo que lo primero es conocerlos y luego crear el producto adecuado para ellos. El principal reto del fundador es probar que su visión es correcta. Para ello es necesario pasar por desafíos importantes, los que generarán incertidumbre, pero también muchos aprendizajes, los que deben estar acompañados de un conjunto de valores fundamentales y una visión clara a largo plazo.
El ejemplo de Segway, que fue lanzada el año 2001 como «la revolución de la movilidad», demuestra cómo puedes perder mucho dinero si no conoces a tu mercado. Sus fundadores pensaron que el mercado eran todas las personas que caminan, es decir, un mercado gigante para todo público, pero la realidad es que diversos problemas golpearon a la compañía, entre los que se cuentan varios accidentes, incluido el fallecimiento de su propietario al caer por un acantilado mientras conducía uno de sus vehículos. Segway se enfocó en un producto para un mercado equivocado, que hasta el día de hoy no encuentra su nicho y dejó de producirse hace ya algún tiempo.
Muchas startups crean productos para mercados existentes, lo que disminuye el riesgo, facilita la identificación del mercado objetivo, a los competidores y la dinámica del negocio, pero tiene la desventaja de que la competencia será más ruda con empresas más grandes establecidas previamente. La opción de resegmentar el mercado y adueñarse de un nicho, a lo mejor con mejor servicio o aprovechando que está mal atendido, puede resultar una buena estrategia. En cambio, las startups disruptivas optan por crear mercado, creando productos innovadores, sin competencia directa. Este esquema, aunque más riesgoso y más lento, es uno de los de mayor rentabilidad una vez que la compañía comienza a escalar, lo que normalmente no ocurre antes de cinco años.
La metodología de Desarrollo de clientes creada por Blank tiene cuatro etapas: Descubrimiento de clientes, validación de clientes, creación de demanda y construcción de la empresa. Es un proceso iterativo que, en base al feedback de clientes, permite adaptar rápido los productos. Las dos primeras fases nos darán dos datos claves: que nuestro negocio es viable y que existen clientes dispuestos a comprar nuestro producto. No nos olvidemos que la principal razón de fracaso de startups es poner en el mercado productos o servicios que nadie necesita o por los cuales nadie está dispuesto a pagar. Una cosa es generar valor al mercado y otra muy distinta es poder capturarlo.
Los primeros clientes de estas empresas innovadoras son los early adopters, estos clientes iniciales, entusiastas y más visionarios, pero que no son tan masivos. Sin embargo, el lanzamiento temprano también ayuda a corregir rápido y adaptarse para lograr la validación lo más rápido posible. Esto se logra con un producto mínimo viable o MVP. Este es el momento en que habrás validado que existe un calce entre tu producto y el problema que supones resolver, lo que se denomina product market fit. Sin ellos, no hay razón para seguir avanzando. Blank lo resume diciendo “El objetivo del desarrollo de clientes es convertir hipótesis en hechos”.
Recién ahora, que pasaste las primeras dos fases, puedes enfocarte en tu plan de marketing y ventas según el modelo de negocios al que hayas arribado con tu producto. Es altamente probable que, así como el producto ha iterado muchas veces, lo haya hecho también tu modelo de negocios, basado en la nueva evidencia recogida en la primeras etapas del plan. La mayoría de las startups exitosas modificaron muchas veces su propuesta original de modelo antes de alcanzar el éxito. Lo que sucede es que esa parte de la historia, no tan glamorosa, es pocas veces conocida.
Este es el momento de acelerar y poner en acción un plan de penetración de mercado, hacia uno más masivo, con el fin de generar demanda y escalar la empresa. Ahora el modelo de negocios debe demostrar que es repetible y escalable, con lo cual es necesario también escalar la cultura y desarrollar la organización con un buen gobierno corporativo. La transición de la startup desde la creación de su modelo de negocios a su ejecución requiere profundas transformaciones
No existen verdades dentro de las startups. Solo hay opiniones. La verdad la tiene el mercado y solo te encontrarás con ella cuando te encuentres con él y salgas a vender tu producto.
