¿Qué harías si ves a tu hijo pequeño corriendo y a punto de caerse sobre el cemento mientras intenta aprender a caminar? Lo más probable es que intentarás evitar a toda costa esa caída, reaccionando de manera instantánea, sin ni siquiera pensarlo. La totalidad de tus emociones, de tu cuerpo y de tu mente están enfocados ahora única y exclusivamente en el niño y el inminente peligro al que está expuesto.
Ese es el poder que la mente tiene sobre nosotros cuando detecta el peligro. El ser humano posee un instinto de supervivencia dominado por un sentido de alerta permanente. Según la neurociencia, es nuestro cerebro más primitivo, el «reptiliano», el que se encarga de filtrar lo que percibimos. A menos que percibamos un mensaje como nuevo o excitante, simplemente será ignorado; pero si de peligro se trata, actuará de manera instantánea e instintiva, sin espacio de tiempo para procesamiento alguno
Uno de los mayores desafíos que tienen los emprendedores al dirigir una empresa, sobretodo cuando ésta comienza a crecer, es dejar de actuar como un padre aprensivo con sus colaboradores. Apaciguar el impulso natural de proteger frente al peligro es ir, en cierto sentido, contra la propia naturaleza humana. Porque al ver a un miembro del equipo entrampado en algún desafío, la primera reacción natural es ayudarlo, cayendo en la subvención permanente.
El resultado de educar a un equipo bajo este modelo, en vez de enseñarles y permitirles caerse y recorrer el camino del aprendizaje y crecimiento, es desastroso en el largo plazo. La capacidad para delegar es un aspecto esencial del management eficaz y, para ello, es vital lograr supervisar y soltar el control, facilitando la autonomía de los colaboradores. Esto funcionará únicamente si durante el proceso toda la información y los objetivos son compartidos con nuestros subordinados de manera clara y muy precisa, de tal forma que ellos sepan qué deben hacer, qué no hacer y qué se espera como resultado de su trabajo.
Cuando dejas que tu equipo se desarrolle, con los costos que puede tener en el corto plazo, estarás permitiendo que tu equipo sea más fuerte, más autónomo, más innovador y más productivo. Yo viví la situación contraria y por eso soy tan enfático en decirte que cada vez que apoyé a mi equipo, interviniendo con la intención de evitar que se equivocara, obtuve:
—un equipo de personas que se acostumbró a ser subsidiado
—Gerentes altamente capaces que no desarrollaron plenamente sus capacidades
—Personas con temor a actuar, por miedo a equivocarse
Esos buenos gerentes se frustran y se van, sin antes descargar su natural malestar. Como verás, al subsidiar y «cuidar» a tu equipo, incentivas a que los mejores, los más osados e innovadores, se vayan donde puedan caerse y seguir jugando. Asimismo, promoverás que los menos competentes se mantengan en este espacio seguro en el que están, bajo el cuidado de un líder protector. Pero todavía más grave, te pone a ti como el problema, al convertirte en el limitante del crecimiento y la productividad de la empresa.
Uno de los ingredientes principales para lograr liderar a tu equipo de manera efectiva es construir confianza organizacional, relaciones que permitan que tus colaboradores tengan una comunicación honesta y efectiva entre ellos, sin rodeos. Te das cuenta de que la creaste, y expandiste, simplemente mirando el comportamiento de las personas: si la información fluye de manera abierta, si se toleran los errores como una forma de aprendizaje, si se comparte el crédito de los éxitos de cada uno y se ejerce la responsabilidad.
¿Cómo puede entonces un líder dar luz verde a eventuales errores sin hacer peligrar su empresa? Amy Rees Anderson, colaboradora de Forbes, nos dice que «el primer paso es determinar las áreas de la empresa donde un error podría tener lugar sin causar demasiado daño. Ciertas áreas, como aquellas estrechamente relacionadas con los clientes de la empresa y, por ende, con la confianza depositada por ellos en la misma, deberían ser supervisadas. No obstante, otras áreas podrían dar mayores libertades a sus colaboradores para experimentar con nuevas y mejores formas de hacer las cosas». Es fundamental comunicar correctamente esto en la empresa, indicando de manera clara los límites permitidos.
«Si usted no está cometiendo errores, entonces no está haciendo nada», dijo alguna vez John Wooden, considerado el mejor entrenador de basquetbol de la historia. Recuerda siempre que los buenos empleados cometen errores, pero son los verdaderos líderes los que los permiten.
