Roberto Camhi

En un mundo de superabundancia como el nuestro, las novedades son, en la mayoría de los casos, mejores combinaciones de factores que ya existen. En el desarrollo de software, el fenómeno es clarísimo. Bill Gates, cofundador de Microsoft, bien podría hablarnos del tema con mucho mayor autoridad… La innovación en nuestros días no está centrada en la funcionalidad del producto, sino que en la alineación de éste con las preferencias de los clientes, lo que se denomina “market fit”. Así, la lectura de las preferencias del consumidor se convierten en la ventaja competitiva final.

Bill Gross, reconocido inversionista y gestor de fondos de inversión norteamericano, realizó un completo estudio al respecto, en el que analizó centenares de startups, algunas exitosas y otras que fracasaron, para intentar determinar qué factores son los que realmente impactan positivamente y en qué medida.

Lo que descubrió es sorprendente. Aunque un equipo extraordinario y una ejecución precisa son tremendamente importantes, el factor más relevante es, por lejos, el timing, es decir no llegar demasiado temprano ni muy tarde al mercado. Es como surfear una ola; debes agarrarla justo antes de que rompa, en el momento preciso, no antes, no después. Si no lo logras, puede que el tiempo necesario para subsistir sea demasiado largo y termines fracasando por falta de financiamiento. Hay un momento en que incluso los inversionistas más entusiastas te dirán “no más”.

El «timing» tiende a confundirse con el «market fit» ya que están íntimamente relacionados. Una propuesta de valor entregada al mercado en un momento equivocado es conducente a un problema de market fit. Inmadurez del mercado, poca masa crítica, temas tecnológicos o simplemente culturales pueden llevar al fracaso.

Un ejemplo emblemático de la relevancia del timing es Airbnb. Muchos inversionistas ni siquiera vieron la oportunidad de esta compañía y pensaron que la idea de que la gente estuviera dispuesta a arrendar su vivienda a extraños era una locura. Pero el factor “timing” fue fundamental, ya que la empresa nació justo en el peak de la recesión del año 2008, cuando la gente necesitaba desesperadamente formas de hacer algún dinero extra. Eso dio pie a la real oportunidad.

La próxima vez que pienses en una idea, preocúpate de analizar muy bien el «market fit» y hazte las preguntas correctas. ¿Está el mercado «preparado» para adoptar mi innovación? ¿Estoy llegando a la fiesta demasiado temprano?.

Si una habilidad crítica para aprovechar las oportunidades es liderar un equipo autónomo y confiable, la otra es entender lo que busca cada miembro de ese equipo, para que crezca y se desarrolle dentro del mismo. En cualquier caso, debo dejar en claro que lo que más me ha costado en mi vida profesional y como emprendedor es contar con ese equipo ideal, en donde uno esperaría que todos fueran comprometidos y profesionales en su actuar. Es muy difícil -o casi imposible- lograrlo, lo que nos obliga a jugar con “el mejor equipo posible” para construir “la mejor empresa posible”. Mucho de eso dependerá de nosotros como líderes y del umbral de exigencia con el que midamos.

Me costó entender algo que parece obvio: Las personas son distintas, con capacidades y motivaciones diferentes. Y es justamente eso, las diferencias, lo que hace grande a un equipo. En todo equipo habrá gente buena para algunas cosas y pésima, o no tan buena, para otras. Debo reconocer que en mi carrera he perdido varios colaboradores extraordinarios por no haber sabido reconocer esas particularidades. ¿Para qué son sobresalientes?. Esa es la pregunta que debes saber responder y la que me motivó a escribir mi primer libro. Pretendí, de manera casi obstinada, que esas personas funcionaran en el lugar que yo había definido para ellas. Sólo porque yo necesitaba llenar esa posición, las puse en el lugar equivocado y, en varias ocasiones, terminé perdiendo su talento.

Tratar al otro como yo quiero que me traten tampoco reconoce que “el otro” tiene sus propias preferencias, que pueden ser opuestas o, al menos, distintas a las tuyas. Ese principio fue reemplazado recientemente por tratar “al otro” como “él” quiere que lo traten. Nada podría ser más simple.

Pero tratar a cada uno como desea ser tratado demanda un esfuerzo enorme y, a veces, implica que tu actúes de una forma que no te es cómoda. Es más, creo que es lo más difícil a lo que me he enfrentado en el ámbito del liderazgo. Y, sinceramente, no estoy seguro de haberlo logrado a cabalidad. Imagina lo siguiente: uno de los gerentes de tu equipo comete un error gravísimo y hace que se pierda un negocio de gran importancia. Mi primera reacción es recriminarlo por el hecho y exigirle una explicación. Pero ¿es eso lo mejor? Si quiero generar aprendizaje en ese gerente para que el problema nunca más ocurra, ¿es lo mejor martirizarlo por su “crimen”? Evidentemente, no. Si voy a hablar con él, ¿lo hago pidiéndole su apoyo? ¿hago un análisis del proceso que condujo al error? ¿le digo lo que siento? ¿qué hago? El sólo hecho de detenerte a pensar sobre la mejor manera de reaccionar, antes de reaccionar, demanda una retrospección y proactividad que sigue siendo un gran desafío para mí. Pero es una habilidad crítica.

Hasta aquí he encontrado 3 tipos principales de gerentes en mi equipo y cada uno responde mejor a su propio estímulo, lenguaje y feedback:

-Los enfocados en la relación (mejoran cuando les pido una mejora apelando a la relación que tenemos)

-Los enfocados en el desafío (mejoran cuando les pongo una meta muy exigente)

-Los enfocados en sí mismos (como se sienten culpables a priori, mi feedback se centra en reforzar su confianza)

¿Qué mueve a los miembros de tu equipo? ¿Te has detenido a observarlos? Administra la relación con cada uno potenciando las motivaciones de ellos y lograrás que cada cual y todos como equipo tengan un desempeño extraordinario y sostenido en el tiempo.

Hace un tiempo escuché una analogía que me pareció refleja muy bien lo que estoy tratando de explicar. Mira a cada persona como si tuviera un conector para relacionarse con el resto. Sí, un conector, como los adaptadores eléctricos que necesitas cuando viajas a un país con una toma de corriente extraña.  Ese conector o interfaz de cada individuo está determinado por múltiples factores: motivaciones, etapa de la vida en la que se encuentra, capacidades, experiencias, educación, etc. No puedes tratar a todas las personas con un único tipo de conector, porque cada uno requiere otro enchufe. De la misma forma que en cada país tienes distintos enchufes para conectarte a la red eléctrica, debes buscar el que le corresponda a cada persona. El estilo de comunicación con cada uno dependerá de ese enchufe.

Theodore Roosevelt decía que “lejos, el mejor premio que la vida ofrece es la oportunidad de trabajar en algo que merezca la pena”. Si bien el engagement del equipo es un tema que da para un capítulo aparte, siempre debes procurar generar en tu grupo el sentimiento de que están en algo que vale la pena; y si bien no tengo la receta infalible para lograr esto, sí sé que contratar mal cuesta caro. Según el Ministerio del Trabajo de Estados Unidos, el costo monetario de una mala contratación puede superar el 30% del sueldo del primer año (yo creo que es bastante más) sin hablar de los demás costos, como la baja productividad o el daño moral. Yo creo que fueron generosos.

No te ofrezco una fórmula mágica (porque no existen), pero te recomendaría considerar, al menos, lo siguiente:

1.- Confía inicialmente en tu instinto. La química es importante y tendrás que convivir con esa persona más tiempo que con tu propia esposa.

2.- Pide referencias. Pero no a las que te da el candidato. Búscalas más allá de esas fronteras. Hoy es mucho más fácil encontrar y llegar a esas personas comunes que ambos conocemos.

3.- Pide ayuda a alguien externo. Quien no está contaminado con el negocio y tu cultura empresarial, además de no tener la urgencia por llenar el cargo, puede darte una visión objetiva y con un prisma distinto.

4.- Expone claramente las expectativas. Es el momento de preguntar y decir todo respecto de lo que esperas del candidato. No te guardes nada y pídele que te diga lo que espera de ti y de tu empresa.

5.- Si no funciona, despídelo rápido y busca al siguiente. Uno de los errores más grandes es dar infinidad de nuevas oportunidades. Piensa que el resto del equipo está observando cómo los malos resultados de un miembro de la empresa parecen no tener consecuencias y pueden desmotivarse irreparablemente. Después de todo, en realidad basta un mes para que te des cuenta si el equipo sirve al propósito de la empresa.

En mi experiencia, cuando contratas gente inexperta, lo que terminas haciendo es subsidiar los vacíos que tienen. O también se puede dar que contratas al mejor, pero no tienes más presupuesto para otros empleados, así que este “experto” termina haciendo de todo, malgastando su talento específico (y el dinero que pagas) y por el cual te llamó la atención. Por eso, mi recomendación es contratar siempre al mejor que puedas pagar y que muestre la mejor actitud ( ¿recuerdas lo que te conté en post anterior sobe la jutzpá? ).

Muchas cosas en la vida pasan por eso que llamamos casualidad. Sin embargo, la gran mayoría de las cosas pasan por lo que voy a llamar “casualidades provocadas”, que no es más que la seguidilla de sucesos que provocan un resultado único y que muchas veces uno busca o propicia de manera inconsciente. También las cosas pueden provocarse a conciencia y saltando obstáculos, sean estos imaginarios o reales.

Para “saltar” más que el resto, es importante la Jutzpá.

La palabra “jutzpá” es de origen hebreo y literalmente se traduciría como “desfachatez” o “impertinencia”, pero se la utiliza como sinónimo de “sana inconformidad”, y siempre con el común denominador de audacia. A diferencia del egoísmo o la vanidad, que concentran la mirada en el individuo y su ego, la jutzpá enfoca la mirada en el objeto, en aquello perfeccionable, en la cosa mejorable. No hay libro de autoayuda que haga incrementar tu nivel de Jutzpá.

Esta cualidad, escasa en nuestros días, queda amalgamada a los espíritus como un rasgo original que hace a quienes lo poseen, algo fácilmente distinguible. Soy un convencido de que el pensamiento “fuera de la caja” (out of the box thinking), tan apetecido por las empresas para su función de innovación (y de sobrevivencia), requiere una actitud inconformista y osada.

Tener jutzpá te complica la vida, porque te pone en aprietos que quizás se podrían evitar simplemente dejando pasar ciertos problemas o, más bien, desafíos, que ahora deben ser resueltos. Pero está demostrado empíricamente que son ellos, los inconformistas, los que de verdad mueven al mundo.

¡Esos individuos deben estar en tu equipo!

Cuando pequeño, mi primer emprendimiento «rentable» fue poner música en fiestas de adolescentes. Esas que los padres les hacen a sus hijos cuando cumplen 13 o 15 años. Con un amigo cada sábado ambientábamos los salones de la fiesta de nuestros compañeros con iluminación de discoteca ochentera y buena música, hasta altas horas de la madrugada. Ese «juego-empresa» de niños me marcó y me enseñó mucho de lo que hoy aplico en mi vida empresarial.

Si tienes 15 años, venderle a un adulto que podría ser tu padre es intimidante. Sientes que tienes la posición de desventaja y muchas veces te lo hacen sentir. Entonces, tienes 2 opciones: negociar de chico a grande o de grande a grande.

Negociar de grande a grande es sencillamente un ejercicio mental a través del cual te imaginas que tienes todo el poder de la negociación. Visualizas que tu empresa es enorme y que, adicionalmente, tienes muchas opciones para hacer negocios, que ésta es tan sólo una más. Es un acto de la voluntad que domina las emociones de miedo y desconfianza que te inundan si eres pequeño y tu contraparte es enorme. Por el contrario, negociar de chico a grande es asumir la probable derrota antes de comenzar el duelo. Para que funcione, claro, debes tener el convencimiento inquebrantable de que ambos nos necesitamos. A fin de cuentas, es cierto lo que dicen: tanto si crees que puedes como si no, tienes razón.

Derek Sivers, conocido emprendedor y conferencista motivacional norteamericano, autor del libro “Sigue tu pasión” (Anything You Want: 40 Lessons for a New Kind of Entrepreneur), dice que el primer seguidor es lo que transforma a alguien en un líder.

Desde pequeño, jugando, tuve que armar mis propios «shows» o empresas, como prefieras llamarlas. Para mí no eran más que un juego, pero así fue como aprendí que el entusiasmo se contagia como un virus; y que para entusiasmar a otros, debes entusiasmarte tú primero. Es la pasión, para mí la primera de las cuatro “pes” de un emprendedor, junto con la perseverancia, la prudencia y la paciencia.

Si logras que tus clientes se sientan partícipes de tu sueño, de tu causa, de tu propósito, tienes todo lo necesario para tener éxito con tu emprendimiento. Al menos eso pensaba hasta que comprendí que el éxito no es más que la envoltura del sacrificio.

¿Has pensado que el negocio que va a destruir el que hoy estás gestionando, ya existe?. Al menos de manera incipiente, tal vez en un garaje en California o, ahora que lo pienso bien, en un pequeño departamento en Estonia, Israel o Polonia. Pensar lo contrario es, sencillamente, no ver la realidad. O peor aún, no querer ver la realidad.

Llegamos a un momento en el cual el pasado ya no nos permite proyectar el futuro. Al menos para mí es imposible predecir qué va a pasar con los modelos de negocios, con los productos y servicios o con los consumidores. Lo que sí sé muy bien es lo que no va a pasar: cambios secuenciales. La obsolescencia de los modelos de negocios es más rápida que nunca. Podríamos decir que sufrimos de “obsolescencia precoz” o tal vez llamar a este fenómeno “obsolescencia acelerada”.

No es de extrañar entonces, en medio de la demanda colectiva de los usuarios a Apple por la supuesta obsolescencia programada del iphone, entender que si no lo hacen las marcas, lo hará el mercado, la competencia, tu cliente o tu proveedor. Es algo a lo que nos deberemos acostumbrar porque va a suceder cada vez con más frecuencia.

La autoimagen es el conjunto de ideas sobre nosotros mismos que aceptamos como verdaderas. La autoimagen puede destruirnos o llevarnos a la gloria, sea lo que sea para ti la gloria. La autoimagen nos habla, nos dice frases que escuchamos en nuestro fuero interno. Ese diálogo interno existe y existirá siempre. Si además vives en una ciudad pequeña, es posible que tu autoimagen contenga ideas como “mis posibilidades son pequeñas”. Pero tú decides si escuchas o no ese diálogo interno. Todo es una decisión. Lo que realmente te hará limitar tus posibilidades o extenderlas al máximo, se denomina mindset.

¿Crees que en tu vida has tenido un mindset ganador? ¿Te has preguntado si hay aspectos de tu historia, tu entorno o alguna situación que pueda estar afectando tu desempeño y posibilidades?

Es una interesante reflexión, que yo hice conmigo mismo y expongo en mi próximo libro con detalle, para lograr transmitir parte de lo que aprendí y me ayudó a vencer ese diálogo interno que pudo haberme puesto límites en mi vida. Te invito a reflexionar y a explorar en tu ser ese diálogo y me cuentas qué encontraste. Conversemos sobre esto.