Roberto Camhi

Uno de los problemas frecuentes en las empresas es la correcta separación de su negocio BAU (Business As Usual) con su área de innovación, si es que la tienen. Es ya muy conocido el lema “innovar o morir”, que describe en dos palabras el futuro de las empresas que no sean capaces de generar cambios y cuya capacidad de innovar se esfume entre el mar de cosas urgentes y de corto plazo que deben hacer. BAU se refiere al conjunto de actividades asociadas a su “negocio habitual”. La innovación es la creación de nuevos productos o nuevos modelos de negocio que permiten a la empresa generar ventajas competitivas.

Las empresas están siempre presionadas por los resultados de corto plazo. Necesitamos vender hoy para poder vivir mañana. Entonces, no podemos descuidar el negocio actual, el que sabemos que funciona y nos da de comer. Pero ese mismo negocio, “as usual”, gracias a la obsolescencia acelerada que estamos viviendo, puede ser el que definirá la muerte de la empresa, si no desarrolla procesos de innovación permanentes.

La innovación, según el economista austriaco Joseph Schumpeter, llamado también “el padre del emprendimiento”, corresponde a “la introducción de un bien o producto nuevo para los consumidores o uno de mayor calidad que los anteriores”. Este concepto, junto al de “destrucción creativa”, apoya la teoría de que los nuevos productos deben destruir o reemplazar a los anteriores, lo que ocurre cada vez con mayor frecuencia en las industrias. La innovación puede producirse de diversas formas, no restringida exclusivamente al ciclo natural de creación de nuevos productos. A veces deberás ser tu quien genere la obsolescencia anticipada de tus propios productos, para dar paso a los nuevos.

La innovación demanda híper-concentración. Desconexión temporal del “business as usual”, para sumergirte en un trabajo profundo que arroje el nuevo producto o el nuevo valor.  ¿Cómo lograrlo entonces?

Los procesos de innovación abierta u Open Innovation, parecen ser una de las posibles respuestas que están dando grandes resultados. No se trata de eliminar la función de innovación de nuestras empresas. Se trata de complementarlas, para buscar mayores niveles de creatividad, mayores velocidades en el time to market y de paso importantes reducciones de costos. Pero ¿en qué consiste la innovación abierta?.

Se trata de un término moderno, acuñado por el profesor Henry Chesbrough, que describe un proceso de ideación e innovación corporativa que se caracteriza por llevar a las empresas a fronteras más allá de sus propios límites creativos, utilizando fuentes de conocimiento internas y externas. Las fuentes externas pueden ser múltiples e involucrar a cualquiera de los stakeholders, a través de esquemas de colaboración simples, partnerships, inversión, aceleración o adquisición. La idea básica es construir un espacio de colaboración y co-creación entre las partes, con flujos de información bidireccionales, en donde cada parte aporta con sus capacidades y conocimiento en las  áreas donde mayor expertise posee.  Esto evita que las compañías deban desarrollar un nuevo “músculo” cada vez que lo necesiten, lo que no sólo es caro en  términos económicos, sino que también en términos de tiempo.

En la co-creación se debe dar la oportunidad de fallar y de que emerjan ideas disidentes. Son esas generalmente las geniales. Por eso, deja que emerjan ideas que a primera vista son absurdas. Alguna, eventualmente, dejará de serlo y seguramente nacerá algo grande a partir de ella. Como dice Adam Grant en su libro Originals, “Bienvenidos disidentes y defensores del diablo”

Para que lo anterior funcione, son básicos ciertos principios, no excluyentes, que deben respetarse:

1. Objetivos claros respecto de los plazos y resultados esperados a la hora de iniciar un proceso de innovación abierta.
2. Total transparencia entre las partes, es un segundo aspecto que no podemos descuidar. Aunque es difícil mostrarse desnudo cuando una relación recién comienza, es fundamental que emerja la confianza entre las partes, única forma de que la relación prospere y el proceso de creatividad emerja.
3. Ownership. Éste es otro de los aspectos a considerar y tiene que ver con la discusión del quién es el dueñodel producto resultante o del valor generado en el proceso de innovación. Muchas veces esta discusión comienza mucho antes de saber si habrá realmente algo que disputarse, eliminando prematuramente la posibilidad de avanzar.

La innovación abierta exige entornos que faciliten la colaboración y generen confianza en los equipos, lo que es un habilitador para generar compromiso. Si, además, generamos esquemas de recompensa para los participantes, la ecuación estará completa.

Ejemplos de empresas que han aplicado estos conceptos de manera exitosa abundan. Entre los más destacados está Samsung, que, aunque posee una división propia muy importante de R&D, ha desarrollado fuertes lazos de colaboración con startups. Otro ejemplo es General Electric. Ellos disponen de pequeños equipos trabajando en innovación abierta, pero sin la presión de los resultados de corto plazo ni procesos de aprobación engorrosos. Sin embargo, el ejemplo que más me gusta mencionar es LEGO, empresa que puede dar cátedra sobre innovación abierta. Ellos desarrollaron una plataforma (http://ideas.lego.com) para que cualquiera pueda aportar con ideas de nuevos productos. Si alguno recibe suficiente apoyo (más de 10 mil supporters) y la idea se aprueba, se pasa a producción. Así nació, por ejemplo, el juego Yellow Submarine de Los Beatles, el que ha sido un éxito. Quienes participaron de la idea, como corresponde, se llevaron su compensación económica.

Hace algunos años tuve la suerte de conocer en Barcelona a Pablo Alzugaray, fundador y CEO de la empresa Shackleton, una importante agencia de publicidad española. Ellos se destacan por su capacidad de pensar “fuera de la caja”, con una creatividad sorprendente. En realidad, para estos tipos ni siquiera existe “la caja”. Por algo ha sido muchas veces premiada como empresa del año y ha ganado nada menos que 17 premios Grand Prix, incluido Cannes.

En el año 2008 Shackleton recibió un encargo muy especial por su fuerte contenido humano: debían crear una campaña para generar conciencia sobre la prevención del cáncer cérvico uterino. Para hacer más difícil el desafío, uno de los hitos comunicacionales más importantes debía ser la edificación de un memorial en recuerdo a las víctimas de esta enfermedad, ahora prevenible. La idea era ubicar este monumento en algún lugar importante de la ciudad. Ninguno de los ayuntamientos contactados se mostró interesado en la idea de instalar en alguna de sus plazas o espacios públicos este memorial: varias columnas de 5 metros de altura cada una, donde estarían grabados los nombres de las primeras 25.600 personas que contribuyeran a difundir la campaña de forma viral. Tal vez la sola idea de un monumento que nos recuerde esta devastadora enfermedad hizo que el “no me interesa” fuera rotundo. Jamás lo sabremos.

El problema con el que se encontró la agencia era difícil de superar. Si no había un lugar donde instalar el memorial, el proyecto simplemente no podría ejecutarse. ¿Cómo hacer para conseguir un espacio?

Son muchas las agencias publicitarias que, con esa negativa y desinterés de los ayuntamientos, se habrían entregado, se habrían rendido. Este caso fue diferente. La convicción de que sí existe una manera de hacerlo, que existe un camino, fue más fuerte y lo consiguieron. Para Leonardo da Vinci, la simplicidad es la máxima sofisticación. Y este fue el caso: en vez de pedir favores, ¿por qué no hacer que los municipios compitan por ese memorial?.

La campaña se enfocó en hacer competir abiertamente a los ayuntamientos, para ganarse el “privilegio” de ser los depositarios del recuerdo de una batalla ganada para los españoles. En pocos días, 27 ayuntamientos habían postulado y el ganador fue Valencia, donde finalmente quedó emplazado el memorial. No recuerdo alguna movida estratégica más simple y a la vez más efectiva.

La gran estrategia de la agencia fue mostrar escasez en su oferta. Eso es todo, nada más simple. Convirtieron el monumento en un bien escaso, de manera que los clientes compitieran por el premio.

Hay empresas que venden cursos a los que hay que postular. Otras muestran que el stock se agotará pronto o los precios ya nunca serán los mismos. Hay muchos enfoques que apuntan al mismo objetivo: hacer sentir que quien te compra está ganando un muy buen proveedor, no que tú ganas un cliente. Es una estrategia común de muchas empresas en internet.

No es una fórmula infalible, pero hay estudios que demuestran que estas frases producen una sensación de escasez y, por lo tanto, de multiplicación de la percepción de valor.

“Últimas dos habitaciones disponibles”

“Último día para reservar”

“Sólo 5 en stock”

“3 personas están viendo esta oferta”

“Los 30 primeros llamados obtienen un set miniatura gratis”

Donde hay escasez, se genera sentido de urgencia.

La escasez -o la sensación de escasez- define precios y va de la mano de la idea de exclusividad. Aprovéchala de manera inteligente en tus negociaciones y estrategias de marketing.

Hace poco tuve la oportunidad de reunirme con un importante emprendedor serial de clase mundial, un rockstar a estas alturas, quien me contó una historia: estaban entrevistando a un exitoso CEO para intentar comprender cómo había prosperado.

• ¿Cómo llegó a ser un exitoso CEO?, le preguntaron.
• Dos palabras: BUENAS DECISIONES
• Pero, ¿Cómo hace para tomar buenas decisiones?
• Una palabra: EXPERIENCIA
• ¿Y cómo obtuvo la experiencia?
• Dos palabras: MALAS DECISIONES

La mayoría de las veces son los caminos pedregosos los que pavimentan el camino al éxito. Todos tenemos fracasos en nuestra biografía y está bien que así sea. Pero en ocasiones, lo que precipita el fracaso es el amor ciego que le tenemos a nuestra creación, lo que nos hace complejizarla de manera innecesaria. Las personas no quieren más sofisticación de la que el vertiginoso mundo moderno les ofrece. La sobresaturación de alternativas, de ofertas y productos en nuestros días hace cada vez menos probable deslumbrar a los clientes con una “novedad”. En este escenario de superabundancia, se hace especialmente atractiva la simpleza, no la complejidad.

Menos es más, dicen. Y lo es aún más cuando se trata de cautivar a los clientes. No digo que el producto debe resolver poco, sino que debe abarcar poco; y debes estar disponible a desapegarte de lo que consideras extraordinario de tu producto cuando la evidencia te indica que lo que busca tu cliente es quizás lo contrario de extraordinario.

No te culpes si has caído en la misma tentación que yo, de enamorarte del producto sin considerar a tu cliente, sin profundizar en una solución particular para un problema existente. Es parte del proceso de aprendizaje dejar de enamorarte de tu producto y comenzar a enamorarte del problema.

Seguramente te sentirás mejor si te cuento que los hombres de negocios más exitosos y las empresas que la prensa ha destacado, ocultan quizás cuántos lanzamientos fallidos de productos que iban a revolucionar el mercado y que nunca lo hicieron. Microsoft Vista, el asistente personal (PDA) Newton y la consola Pippin de Apple son sólo algunos ejemplos de estos fracasos. No tuvieron la aceptación del mercado, fallaron en el modelo de negocios o se adelantaron a la época. ¿Te acuerdas de ellos?. Seguramente no, son parte de la historia.

A fines del año pasado tuve el privilegio de asistir a una charla del profesor y escritor israelí Tal Ben-Shahar, experto en psicología positiva y liderazgo, quien se encontraba en un tour por la región. Se me dio la oportunidad de conversar brevemente con él después de lo que fue una verdadera clase magistral que sacó ensordecedores aplausos.

Este profesor de Harvard, en su último libro, “Being Happy”, dice que, para lograr la felicidad, debemos experimentar la combinación de placer y significado. Si alguien considera que su trabajo es significativo, pero no placentero, no estará feliz haciéndolo. Por otro lado, un trabajo placentero pero carente de significado, tampoco logrará el objetivo, por lo que el interés en él se perderá rápidamente. Por lo mismo, dentro de sus investigaciones, la simplificación resultó ser primordial en el proceso de la búsqueda de la felicidad.

Nos ocupamos en exceso, tratando de meter más y más actividades en menos y menos tiempo, degradando la calidad de lo que hacemos. Por ello, saber decir “No” a los demás también a menudo significa decirnos “Sí” a nosotros mismos.

En un libro que cayó en mis manos el año pasado, «Emprender hasta los 90», encontré una regla fundamental : el arte de no terminar, que no es más que atreverte a dejar inconclusas las cosas que crees que no tienen valor. Sí, oíste bien, te estoy recomendando que las dejes sin terminar. Ya sea un libro, una película o lo que sea que no te esté produciendo el beneficio que buscaste. Más no necesariamente significa mejor. No tengas miedo de hacerlo o, mejor dicho, de no hacerlo. A pesar de que nuestros padres nos enseñaron a terminar todo lo que comenzamos (incluso la comida), no terminar puede ser la decisión correcta en muchas ocasiones.

Los que somos adictos al networking nos llenamos la agenda de manera extraordinaria. Es cierto que cada interacción puede resultar en una nueva amistad, un nuevo conocimiento e incluso nuevas oportunidades y negocios, pero el networking tiene un lado “B” , que contribuye de manera negativa a conseguir ese tiempo para nosotros. Como dice un conocido spot publicitario relativo al consumo de alcohol, hay que tomarlo con moderación.

Todo es un tema de equilibrios. Mira el gráfico de relación entre el nivel de presión y el estrés y ubícate donde quieras. Yo prefiero ajustarme a la intensidad que me dará la mayor performance, justo antes de transformarse en algo negativo que comience a deteriorar mi desempeño y me enferme. Tremendo desafío.

De todos los sentidos, la vista es, para mí, el principal. Ver con claridad es no sólo condición para vivir con autonomía y poder gozar de la belleza física de las cosas, sino que es fundamental para que los negocios sobrevivan.

Por alguna razón, es propio de los entusiastas y optimistas no ver con los ojos, sino que con el corazón. Eso los lleva o, mejor dicho, nos lleva, a ver atributos como los que veía Don Quijote en Dulcinea, que estaban sólo en la mente del protagonista de esta famosa obra de Cervantes.

De todas las distorsiones de la vista que puede sufrir un emprendedor o incluso un empresario consolidado (si existe tal cosa llamada consolidación, preámbulo muchas veces de una caída estrepitosa), la más dañina para su salud es el foco producto. El foco producto es concentrar la atención, propiamente, en el producto que acabamos de lanzar o que estamos en proceso de crear, como sucede con una madre orgullosa que descubre los atributos únicos e incomparables de su primer hijo. Esa mirada maternal, protectora y subjetiva, enamorada del producto, nos lleva a encontrar súper poderes en él; nos lleva a atribuirle propiedades curativas sin precedentes a la maleza pura y simple. Nos enamoramos naturalmente de nuestro hijo.

Si la empatía es la habilidad de ponerse en el lugar del otro, en este caso, en el lugar del cliente, el foco producto nace de una falta de empatía enorme. Es tan poco lo que me interesa la opinión de mis clientes que puedo invertir tiempo, recursos y esfuerzo en desarrollar productos que no sé si van a ser aceptados o adquiridos: eso es foco producto.

Menos es más, dicen. Y lo es aún más cuando se trata de cautivar a los clientes. No digo que el producto debe resolver poco, sino que debe abarcar poco; y debes estar disponible a desapegarte de lo que consideras extraordinario de tu producto cuando la evidencia te indica que lo que busca tu cliente es quizás lo contrario de extraordinario…

Pecado Nº1: Timing

El timing juega un rol fundamental cuando se trata de innovar o lanzar nuevos productos al mercado. Si hablamos de soluciones disruptivas, esto es aún más crítico. Para que un producto innovador sea adoptado por el mercado, podrían requerirse cambios culturales importantes en los consumidores antes que decidan adoptar un producto, haciendo que el esperado crecimiento demore demasiado en llegar. También se habla de problemas de «market fit» cuando nos referimos a este fenómeno, pero cualquiera sea su nombre, estamos hablando de la misma situación, que puede llevar fácilmente a la empresa a la quiebra.

Pecado Nº2: Foco Producto

Este es uno de los pecados más importantes y que se repite mucho en las empresas y del cual he sido víctima también. Se trata de focalizarse en la solución en vez del problema. Nos obsesionamos con nuestro producto y pensamos en los nuevos «features» que lanzaremos al mercado, apenas cuestionándonos sobre el valor que estamos generando con ellas. Muchas veces intentamos vender lo que el cliente no necesita. Tanto si es peor como si es mucho mejor (y por ende, más caro), estaremos en un problema.

Pecado Nº3: No Coopetir

Hoy en día es impensable no pensar en alianzas y cooperación para competir efectivamente. Se define coopetition cuando esta colaboración se da entre actores que normalmente compiten por un mercado. La idea básica es conseguir maximizar los beneficios comunes mediante la colaboración, uniendo fuerzas donde cada uno es más fuerte y logrando eficiencias o ganancias en aspectos que serían complejos de conseguir para cada uno de manera independiente.

Pecado Nº4: No adaptar

Es muy sabido que estamos viviendo cambios acelerados, como nunca antes. Es la única certeza que podemos tener sobre el futuro. La consigna es «adaptarse o morir». Es tan real esta frase que muchas empresas simplemente no vieron el cambio y pasaron de ser líderes en sus industrias a desaparecer del mercado. Ejemplos sobran. Basta acordarse de Kodak, Blockbuster u Olivetti, como ejemplos recientes de empresas que no supieron adaptarse a las nuevas tecnologías y mercados.

En un mundo de superabundancia como el nuestro, las novedades son, en la mayoría de los casos, mejores combinaciones de factores que ya existen. En el desarrollo de software, el fenómeno es clarísimo. Bill Gates, cofundador de Microsoft, bien podría hablarnos del tema con mucho mayor autoridad… La innovación en nuestros días no está centrada en la funcionalidad del producto, sino que en la alineación de éste con las preferencias de los clientes, lo que se denomina “market fit”. Así, la lectura de las preferencias del consumidor se convierten en la ventaja competitiva final.

Bill Gross, reconocido inversionista y gestor de fondos de inversión norteamericano, realizó un completo estudio al respecto, en el que analizó centenares de startups, algunas exitosas y otras que fracasaron, para intentar determinar qué factores son los que realmente impactan positivamente y en qué medida.

Lo que descubrió es sorprendente. Aunque un equipo extraordinario y una ejecución precisa son tremendamente importantes, el factor más relevante es, por lejos, el timing, es decir no llegar demasiado temprano ni muy tarde al mercado. Es como surfear una ola; debes agarrarla justo antes de que rompa, en el momento preciso, no antes, no después. Si no lo logras, puede que el tiempo necesario para subsistir sea demasiado largo y termines fracasando por falta de financiamiento. Hay un momento en que incluso los inversionistas más entusiastas te dirán “no más”.

El «timing» tiende a confundirse con el «market fit» ya que están íntimamente relacionados. Una propuesta de valor entregada al mercado en un momento equivocado es conducente a un problema de market fit. Inmadurez del mercado, poca masa crítica, temas tecnológicos o simplemente culturales pueden llevar al fracaso.

Un ejemplo emblemático de la relevancia del timing es Airbnb. Muchos inversionistas ni siquiera vieron la oportunidad de esta compañía y pensaron que la idea de que la gente estuviera dispuesta a arrendar su vivienda a extraños era una locura. Pero el factor “timing” fue fundamental, ya que la empresa nació justo en el peak de la recesión del año 2008, cuando la gente necesitaba desesperadamente formas de hacer algún dinero extra. Eso dio pie a la real oportunidad.

La próxima vez que pienses en una idea, preocúpate de analizar muy bien el «market fit» y hazte las preguntas correctas. ¿Está el mercado «preparado» para adoptar mi innovación? ¿Estoy llegando a la fiesta demasiado temprano?.

Si una habilidad crítica para aprovechar las oportunidades es liderar un equipo autónomo y confiable, la otra es entender lo que busca cada miembro de ese equipo, para que crezca y se desarrolle dentro del mismo. En cualquier caso, debo dejar en claro que lo que más me ha costado en mi vida profesional y como emprendedor es contar con ese equipo ideal, en donde uno esperaría que todos fueran comprometidos y profesionales en su actuar. Es muy difícil -o casi imposible- lograrlo, lo que nos obliga a jugar con “el mejor equipo posible” para construir “la mejor empresa posible”. Mucho de eso dependerá de nosotros como líderes y del umbral de exigencia con el que midamos.

Me costó entender algo que parece obvio: Las personas son distintas, con capacidades y motivaciones diferentes. Y es justamente eso, las diferencias, lo que hace grande a un equipo. En todo equipo habrá gente buena para algunas cosas y pésima, o no tan buena, para otras. Debo reconocer que en mi carrera he perdido varios colaboradores extraordinarios por no haber sabido reconocer esas particularidades. ¿Para qué son sobresalientes?. Esa es la pregunta que debes saber responder y la que me motivó a escribir mi primer libro. Pretendí, de manera casi obstinada, que esas personas funcionaran en el lugar que yo había definido para ellas. Sólo porque yo necesitaba llenar esa posición, las puse en el lugar equivocado y, en varias ocasiones, terminé perdiendo su talento.

Tratar al otro como yo quiero que me traten tampoco reconoce que “el otro” tiene sus propias preferencias, que pueden ser opuestas o, al menos, distintas a las tuyas. Ese principio fue reemplazado recientemente por tratar “al otro” como “él” quiere que lo traten. Nada podría ser más simple.

Pero tratar a cada uno como desea ser tratado demanda un esfuerzo enorme y, a veces, implica que tu actúes de una forma que no te es cómoda. Es más, creo que es lo más difícil a lo que me he enfrentado en el ámbito del liderazgo. Y, sinceramente, no estoy seguro de haberlo logrado a cabalidad. Imagina lo siguiente: uno de los gerentes de tu equipo comete un error gravísimo y hace que se pierda un negocio de gran importancia. Mi primera reacción es recriminarlo por el hecho y exigirle una explicación. Pero ¿es eso lo mejor? Si quiero generar aprendizaje en ese gerente para que el problema nunca más ocurra, ¿es lo mejor martirizarlo por su “crimen”? Evidentemente, no. Si voy a hablar con él, ¿lo hago pidiéndole su apoyo? ¿hago un análisis del proceso que condujo al error? ¿le digo lo que siento? ¿qué hago? El sólo hecho de detenerte a pensar sobre la mejor manera de reaccionar, antes de reaccionar, demanda una retrospección y proactividad que sigue siendo un gran desafío para mí. Pero es una habilidad crítica.

Hasta aquí he encontrado 3 tipos principales de gerentes en mi equipo y cada uno responde mejor a su propio estímulo, lenguaje y feedback:

-Los enfocados en la relación (mejoran cuando les pido una mejora apelando a la relación que tenemos)

-Los enfocados en el desafío (mejoran cuando les pongo una meta muy exigente)

-Los enfocados en sí mismos (como se sienten culpables a priori, mi feedback se centra en reforzar su confianza)

¿Qué mueve a los miembros de tu equipo? ¿Te has detenido a observarlos? Administra la relación con cada uno potenciando las motivaciones de ellos y lograrás que cada cual y todos como equipo tengan un desempeño extraordinario y sostenido en el tiempo.

Hace un tiempo escuché una analogía que me pareció refleja muy bien lo que estoy tratando de explicar. Mira a cada persona como si tuviera un conector para relacionarse con el resto. Sí, un conector, como los adaptadores eléctricos que necesitas cuando viajas a un país con una toma de corriente extraña.  Ese conector o interfaz de cada individuo está determinado por múltiples factores: motivaciones, etapa de la vida en la que se encuentra, capacidades, experiencias, educación, etc. No puedes tratar a todas las personas con un único tipo de conector, porque cada uno requiere otro enchufe. De la misma forma que en cada país tienes distintos enchufes para conectarte a la red eléctrica, debes buscar el que le corresponda a cada persona. El estilo de comunicación con cada uno dependerá de ese enchufe.

Theodore Roosevelt decía que “lejos, el mejor premio que la vida ofrece es la oportunidad de trabajar en algo que merezca la pena”. Si bien el engagement del equipo es un tema que da para un capítulo aparte, siempre debes procurar generar en tu grupo el sentimiento de que están en algo que vale la pena; y si bien no tengo la receta infalible para lograr esto, sí sé que contratar mal cuesta caro. Según el Ministerio del Trabajo de Estados Unidos, el costo monetario de una mala contratación puede superar el 30% del sueldo del primer año (yo creo que es bastante más) sin hablar de los demás costos, como la baja productividad o el daño moral. Yo creo que fueron generosos.

No te ofrezco una fórmula mágica (porque no existen), pero te recomendaría considerar, al menos, lo siguiente:

1.- Confía inicialmente en tu instinto. La química es importante y tendrás que convivir con esa persona más tiempo que con tu propia esposa.

2.- Pide referencias. Pero no a las que te da el candidato. Búscalas más allá de esas fronteras. Hoy es mucho más fácil encontrar y llegar a esas personas comunes que ambos conocemos.

3.- Pide ayuda a alguien externo. Quien no está contaminado con el negocio y tu cultura empresarial, además de no tener la urgencia por llenar el cargo, puede darte una visión objetiva y con un prisma distinto.

4.- Expone claramente las expectativas. Es el momento de preguntar y decir todo respecto de lo que esperas del candidato. No te guardes nada y pídele que te diga lo que espera de ti y de tu empresa.

5.- Si no funciona, despídelo rápido y busca al siguiente. Uno de los errores más grandes es dar infinidad de nuevas oportunidades. Piensa que el resto del equipo está observando cómo los malos resultados de un miembro de la empresa parecen no tener consecuencias y pueden desmotivarse irreparablemente. Después de todo, en realidad basta un mes para que te des cuenta si el equipo sirve al propósito de la empresa.

En mi experiencia, cuando contratas gente inexperta, lo que terminas haciendo es subsidiar los vacíos que tienen. O también se puede dar que contratas al mejor, pero no tienes más presupuesto para otros empleados, así que este “experto” termina haciendo de todo, malgastando su talento específico (y el dinero que pagas) y por el cual te llamó la atención. Por eso, mi recomendación es contratar siempre al mejor que puedas pagar y que muestre la mejor actitud ( ¿recuerdas lo que te conté en post anterior sobe la jutzpá? ).

Muchas cosas en la vida pasan por eso que llamamos casualidad. Sin embargo, la gran mayoría de las cosas pasan por lo que voy a llamar “casualidades provocadas”, que no es más que la seguidilla de sucesos que provocan un resultado único y que muchas veces uno busca o propicia de manera inconsciente. También las cosas pueden provocarse a conciencia y saltando obstáculos, sean estos imaginarios o reales.

Para “saltar” más que el resto, es importante la Jutzpá.

La palabra “jutzpá” es de origen hebreo y literalmente se traduciría como “desfachatez” o “impertinencia”, pero se la utiliza como sinónimo de “sana inconformidad”, y siempre con el común denominador de audacia. A diferencia del egoísmo o la vanidad, que concentran la mirada en el individuo y su ego, la jutzpá enfoca la mirada en el objeto, en aquello perfeccionable, en la cosa mejorable. No hay libro de autoayuda que haga incrementar tu nivel de Jutzpá.

Esta cualidad, escasa en nuestros días, queda amalgamada a los espíritus como un rasgo original que hace a quienes lo poseen, algo fácilmente distinguible. Soy un convencido de que el pensamiento “fuera de la caja” (out of the box thinking), tan apetecido por las empresas para su función de innovación (y de sobrevivencia), requiere una actitud inconformista y osada.

Tener jutzpá te complica la vida, porque te pone en aprietos que quizás se podrían evitar simplemente dejando pasar ciertos problemas o, más bien, desafíos, que ahora deben ser resueltos. Pero está demostrado empíricamente que son ellos, los inconformistas, los que de verdad mueven al mundo.

¡Esos individuos deben estar en tu equipo!