Roberto Camhi

Una de las frases que más frecuentemente escucho cuando me enfrento a personas que sueñan con su independencia laboral es “me gustaría hacer algo, pero no se qué”. A continuación vienen otras, tales como “no sé como empezar” o “tengo miedo de perder la estabilidad del empleo que ahora tengo”. Independientemente de cuáles sean esas frases, lo fundamental es que la mayoría de la gente tiene temor a enfrentarse a los desafíos que significa empezar algo nuevo, emprender, más aún si de aquello dependerá su salud financiera. Para poder avanzar en el proceso y dar el primer paso, siempre es conveniente conocer más sobre el nuevo mundo que espera a los emprendedores.

El profesor de Sandford, Steve Blank, ha ayudado a la creación de más de diez mil nuevos emprendimientos, mediante la sistematización del proceso de creación de startups, basados en la metodología Lean Startup y en el MVP, llamada «Desarrollo de Clientes». En su libro “Del sueño a la realidad” él explica por qué una startup es distinta a una empresa ya establecida.

Mientras en la última lo que se hace es ejecutar un modelo de negocios, en la nueva empresa lo que se busca es el modelo de negocios correcto para ser ejecutado. Y esto es lo que hace tan atractivo emprender.

Las reglas de las startups son muy distintas a las del mundo corporativo. Éstas no son versiones pequeñas de empresas grandes, como mucha gente cree. A medida que las startups avanzan en su desarrollo y transitan por las fases de ideación, validación, tracción y escalamiento, deberán ir poniendo un énfasis distinto en el desarrollo de cada uno de sus pilares fundamentales: estrategia y sociedad, personas y recursos, tecnología, procesos y accountability.

En sus etapas iniciales, las startups no tienen clientes, por lo que lo primero es conocerlos y luego crear el producto adecuado para ellos. El principal reto del fundador es probar que su visión es correcta. Para ello es necesario pasar por desafíos importantes, los que generarán incertidumbre, pero también muchos aprendizajes, los que deben estar acompañados de un conjunto de valores fundamentales y una visión clara a largo plazo.

El ejemplo de Segway, que fue lanzada el año 2001 como «la revolución de la movilidad», demuestra cómo puedes perder mucho dinero si no conoces a tu mercado. Sus fundadores pensaron que el mercado eran todas las personas que caminan, es decir, un mercado gigante para todo público, pero la realidad es que diversos problemas golpearon a la compañía, entre los que se cuentan varios accidentes, incluido el fallecimiento de su propietario al caer por un acantilado mientras conducía uno de sus vehículos. Segway se enfocó en un producto para un mercado equivocado, que hasta el día de hoy no encuentra su nicho y dejó de producirse hace ya algún tiempo.

Muchas startups crean productos para mercados existentes, lo que disminuye el riesgo, facilita la identificación del mercado objetivo, a los competidores y la dinámica del negocio, pero tiene la desventaja de que la competencia será más ruda con empresas más grandes establecidas previamente. La opción de resegmentar el mercado y adueñarse de un nicho, a lo mejor con mejor servicio o aprovechando que está mal atendido, puede resultar una buena estrategia. En cambio, las startups disruptivas optan por crear mercado, creando productos innovadores, sin competencia directa. Este esquema, aunque más riesgoso y más lento, es uno de los de mayor rentabilidad una vez que la compañía comienza a escalar, lo que normalmente no ocurre antes de cinco años.

La metodología de Desarrollo de clientes creada por Blank tiene cuatro etapas: Descubrimiento de clientes, validación de clientes, creación de demanda y construcción de la empresa. Es un proceso iterativo que, en base al feedback de clientes, permite adaptar rápido los productos.  Las dos primeras fases nos darán dos datos claves: que nuestro negocio es viable y que existen clientes dispuestos a comprar nuestro producto. No nos olvidemos que la principal razón de fracaso de startups es poner en el mercado productos o servicios que nadie necesita o por los cuales nadie está dispuesto a pagar. Una cosa es generar valor al mercado y otra muy distinta es poder capturarlo.

Los primeros clientes de estas empresas innovadoras son los early adopters, estos clientes iniciales, entusiastas y más visionarios, pero que no son tan masivos. Sin embargo, el lanzamiento temprano también ayuda a corregir rápido y adaptarse para lograr la validación lo más rápido posible. Esto se logra con un producto mínimo viable o MVP. Este es el momento en que habrás validado que existe un calce entre tu producto y el problema que supones resolver, lo que se denomina product market fit. Sin ellos, no hay razón para seguir avanzando. Blank lo resume diciendo “El objetivo del desarrollo de clientes es convertir hipótesis en hechos”.

Recién ahora, que pasaste las primeras dos fases, puedes enfocarte en tu plan de marketing y ventas según el modelo de negocios al que hayas arribado con tu producto. Es altamente probable que, así como el producto ha iterado muchas veces, lo haya hecho también tu modelo de negocios, basado en la nueva evidencia recogida en la primeras etapas del plan. La mayoría de las startups exitosas modificaron muchas veces su propuesta original de modelo antes de alcanzar el éxito. Lo que sucede es que esa parte de la historia, no tan glamorosa, es pocas veces conocida.

Este es el momento de acelerar y poner en acción un plan de penetración de mercado, hacia uno más masivo, con el fin de generar demanda y escalar la empresa. Ahora el modelo de negocios debe demostrar que es repetible y escalable, con lo cual es necesario también escalar la cultura y desarrollar la organización con un buen gobierno corporativo. La transición de la startup desde la creación de su modelo de negocios a su ejecución requiere profundas transformaciones

No existen verdades dentro de las startups. Solo hay opiniones. La verdad la tiene el mercado y solo te encontrarás con ella cuando te encuentres con él y salgas a vender tu producto.

¿Sabías que nuestras células reaccionan a nuestros pensamientos y emociones? Esto quiere decir que, en base al control que tengamos de nuestro cerebro, podemos reprogramar nuestras células, por ejemplo, para que envejezcan más lento, entre otras cosas.

El efecto placebo proviene del latín y significa “dar placer” y se utiliza para generar efectos positivos en pacientes con sustancias inocuas. Sus primeros usos datan de finales del siglo XVIII, época en se descubrió que los pacientes, al recibir dicha sustancia, generaban su propia endorfina, con lo que se comprobó que el alivio era mental y físico. Nuestro cuerpo tiene la capacidad de crear sustancias físicas para curarse a sí mismo. El placebo nos demuestra que basta tener la idea de que podemos curarnos para que nuestro cerebro, utilizándola como pensamiento, reemplace la idea de que estamos enfermos y genere las sustancias necesarias para curarnos.

Un experimento realizado en Italia, liderado por el doctor Fabrizio Benedetti, estudió a un grupo de pacientes que recibieron anestesia para una operación torácica. A la mitad de ellos se les suministró morfina de manera directa por el médico, mientras que a la otra mitad se le aplicó la misma dosis, pero a través de una bomba preprogramada, por lo que los pacientes no eran conscientes de la aplicación.

Lo increíble del estudio es que ambos grupos no tuvieron los mismos resultados. Quienes fueron conscientes de la aplicación de la anestesia tuvieron mejores resultados y mayores beneficios que los que no sabían, entre los cuales hubo algunos que incluso no tuvieron efecto alguno. Este efecto placebo funciona igual para muchos otros tratamientos, como el Parkinson, la ansiedad o la hipertensión.

Lo que pensamos es lo que experimentamos. Es un hecho revelador y real, que se puede explicar por los cambios que se desarrollan en nuestro cerebro permanentemente, creando nuevas conexiones. Si deseas crear una nueva realidad personal, debes cambiar los pensamientos que has mantenido en tu mente y que te impiden generar el cambio. Es lo que los científicos llaman la neuroplasticidad.

Las experiencias del pasado son las que nos limitan, ya que los sentimientos y emociones provienen de ellas. Debemos crear nuevas experiencias que reemplacen las anteriores que nos impiden cambiar. Un cambio en la conciencia humana puede generar cambios físicos en nuestro cuerpo, aunque nuestro ADN sea siempre el mismo. Todo está en el significado que nosotros le damos a nuestras experiencias.

El stress libera hormonas que generan emociones negativas y destructivas, como el odio, la frustración, la ansiedad, el rencor, el miedo o la depresión. Un estado de stress permanente es fatal. Por el contrario, si utilizas el efecto inverso, que funciona de manera análoga, lograrás un estado de bienestar permanente. Las personas que meditan, por ejemplo, logran concentrarse en lo que desean y repasan el futuro que desean respecto del cambio buscado, engañando al cuerpo entre lo que es real y lo imaginario, ya que las reacciones químicas que se generan en el cerebro son las mismas. El cerebro generará cambios epigenéticos y evolucionará con cambios funcionales. Con un estado emocional de alegría el cuerpo se inunda con la neuroquímica como si ese estado ya fuera una realidad.

Las actitudes, creencias y percepciones pueden crear realidad. La creencia se construye manteniendo actitudes y pensamientos por un tiempo largo y de manera repetitiva, hasta que se graben en tu cerebro y condiciones tu cuerpo, expresándose químicamente como emociones. Nuestro cerebro actúa como un lente para orientarnos a un conjunto particular de asociaciones, emociones y expectativas. Según Deepak Chopra, un afamado médico, escritor y conferencista indio, ninguno de los hechos objetivos en los que basamos nuestra realidad tales como el olor, color, sonidos, diseños, texturas, etc., existen de manera objetiva y todas son percepciones de nuestro limitado cerebro.

Asi como un murciélago o una serpiente perciben mundos paralelos “viendo” el ultrasonido o el infrarrojo, nosotros podemos cambiar nuestra biología, nuestro cuerpo, simplemente cambiando nuestros pensamientos. Y si cambiamos nuestros pensamientos, podemos cambiar nuestro bienestar. ¿Lo anterior quiere decir que nuestras creencias pueden determinar las respuestas de nuestro cuerpo? ¿Podría ser que ejercicio físico que hacemos al entrenar en un gimnasio, con sólo creer que es más vigoroso, nos haga más fuertes? O ¿podríamos tener una mejor respuesta de nuestro metabolismo a los alimentos que consumimos sólo creyendo que lo que comemos es más sano? Al parecer, sí, igual que con el placebo.

Un estudio realizado en Inglaterra demostró que quienes jubilaban, un día antes de los 65 años se sentían útiles porque estaban aportando a la sociedad. Al día siguiente, esa persona se sentía un inútil dependiente de la sociedad. Se pudo comprobar cómo las muertes prematuras, por ataques cardiacos y cáncer, se adueñaban de los hombres y mujeres sanas a la edad de jubilarse, según la buena o mala percepción que habían tenido al terminar sus días útiles. Lo contrario sucede en sociedades que aceptan la vejez como parte de la trama de la sociedad y no la ven como una enfermedad, con sabiduría, como por ejemplo en Japón. 

Nuestro cerebro juega un determinante rol en nuestro bienestar y salud. No llenes tu cerebro con experiencias del pasado y cambia tus creencias, abandonándolas para crear un nuevo futuro. Construye la mejor versión de ti, siempre. Todo está en tu mente.

Justo un año antes de la explosión de la burbuja punto com, en el año 1999, la exigencia de las llamadas habilidades blandas (soft skills), era algo casi desconocido entre los requisitos para contratar talento empresarial. En esa época, había menos cambios y menor diversidad, en todo sentido. El trabajo más anhelado era aquel considerado estable y formal, donde uno pudiera desarrollar una larga y lucrativa carrera.

El boom de internet no sólo vino a cambiar las reglas del juego para la mayoría de las empresas, entre las cuales hubo muchas que desaparecieron, sino que también generó un cambio radical en el mercado del trabajo. El modelo jerárquico de las organizaciones pasó a convertirse en uno basado en redes, con células de trabajo ágiles e independientes, de tal forma de acelerar la toma de decisiones y el desarrollo del negocio, empoderando a los propios empleados y colaboradores. Internet trajo consigo también la flexibilidad de horario y, con ello, un aumento en la oferta de trabajo, mucho de ello remoto, ahora posible para una infinidad de perfiles. La crisis sanitaria del COVID-19 sólo vino a acelerar el proceso que ya venía desarrollándose.

Este nuevo mundo del trabajo, que se ha reconfigurado en todo aspecto, hoy pone énfasis en nuevas habilidades, tales como diversidad, informalidad, flexibilidad y adaptabilidad, entre otras. Todo esto es parte de un proceso de cambio de mentalidad para poder «surfear» la incertidumbre y las transformaciomes de manera adecuada. Si antes se buscaba el desarrollo de las llamadas hard skills, hoy son las soft skills en las que se pone el énfasis, tales como la adaptabilidad, con un propósito y legado que las sustente. Es decir, hoy se busca profesionales dispuestos a contribuir en su entorno y a la sociedad en su conjunto y ya no es aceptable solo buscar el beneficio individual trabajando la jornada de 8 horas diarias.

Las hard skills son competencias concretas y cuantificables, en general dadas por el aprendizaje técnico, como para un ingenierio es saber programar o para un dentista saber tapar caries, mientras que las soft skills son competencias relacionadas a los aprendizajes subjetivos, por lo tanto más difíciles de analizar, asociadas a temas de relacionamiento, comunicación efectiva, toma de decisiones o pensamiento crítico, entre muchas otras. Estas habilidades, a medida que más avanzamos en automatización de actividades laborales, se vuelven más y más importantes porque es mucho más complejo replicarlas por máquinas. Según Deloitte, para el 2030, las ocupaciones intensivas en estas habilidades representarán dos tercios de todos los puestos de trabajo.

Si tomamos el caso del dentista, ¿a cuál acudirías? ¿Al que es agradable, te quita el temor de sus máquinas y procedimientos y se toma el tiempo para responder tus preguntas, o al que te trata como un número en una larga fila de bocas numeradas?

El autoconocimiento resulta crítico para desarrollar estas habilidades blandas, hoy incluso más valiosas que las otras, que son más fáciles de adquirir y medir. Nuestras emociones, límites y valores deben jugar un rol en nuestra conducta, por lo que la inteligencia emocional que tengamos será la que nos marcará el éxito en su aplicación. Es más, estas son las habilidades del liderazgo.

Según la consultora Manpower group, las habilidades blandas más escasas de encontrar tienen relación con el compromiso, la flexibilidad y capacidad de adaptación al cambio, la visión estratégica y la empatía. No obstante, el potencial creativo es una de las más valoradas de manera transversal, ya que es la que permite generar soluciones en los ambientes y situaciones más cambiantes e inesperadas. Existe un sinnúmero de habilidades blandas, que sería muy largo de listar aquí, pero que hoy se han convertido en factores de éxito cruciales.

El problema con el que nos encontramos es es que, muchas veces, se subvalora la importancia de estas habilidades y se imparte mucha menos formación sobre ellas que sobre las habilidades duras. Por alguna razón, las organizaciones parecen esperar que la gente sepa cómo comportarse en el trabajo. Tienden a asumir que todo el mundo conoce y entiende la importancia de ser puntual, tomar la iniciativa, ser amable y producir un trabajo de alta calidad.

Es importante entender que el desarrollo de estas habilidades exige un gran nivel de autoconocimiento y autocrítica. Es como hacerse un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) a uno mismo. Para ello, pregúntate cuales son tus habilidades y fortalezas únicas, por las cuales te elogian o en las que te sientes seguro. Por el contrario, conocer cuáles son tus puntos débiles en donde te sientes en desventaja o más exigido te ayudará a entender cuáles son tus puntos de mejora. Yo mismo he sido víctima de las consecuencias de ser más hard que soft, y créeme que, aunque las vengo trabajando hace mucho, han sido mucho más difíciles de adquirir ya que requieren, además de ser consciente de lo que necesitas mejorar, generar conductas repetitivas para lograrlo.

El cambio acelerado al que nos enfrentamos no sólo exigirá más habilidades blandas. También exigirá un reseteo por parte de una gran masa de la fuerza laboral actual para adaptarse, lo que incluirá un importante proceso de reorientación del aprendizaje y de todo tipo de habilidades para estos trabajadores. La resiliencia, una de estas habilidades blandas clave, será vital para que no te rindas en el intento.

¿Podrías mencionar tres objetivos clave que debes alcanzar en tu empresa, con plazos y medición de resultados?

Si no eres capaz de nombrarme esos objetivos, seguramente eres de los que fallan en la ejecución de sus planes. De hecho, el 90% de las empresas fallan en esto, aunque tengan un producto o servicio adecuado al mercado.

Fue en 1970 cuando Andy Grove – ex CEO de Intel – inventó OKR, acrónimo de Objetivos y Resultados Clave (Objective and Key Results), un método, de verdad muy simple, para impulsar y controlar el progreso de la estrategia de una empresa. Si bien es un método que puede ser utilizado en grandes corporaciones, a todo nivel desde las gerencias hasta los departamentos o equipos, las startups y empresas de menor tamaño se pueden beneficiar enormemente adoptando esta metodología. Google es una de las compañías que lo utiliza desde sus inicios, cuando no eran más de 25 empleados. Es justamente en este tipo de empresas, más pequeñas, cuanto más se requiere foco y alineación.

Pero comencemos explicando qué son los OKR, lo que haré con ejemplos de qué no son. O sea, pensando al revés! No se considera un OKR declarar, por ejemplo, solo de forma general, que queremos mejorar la satisfacción de nuestros clientes o decorar nuestro nuevo restaurant. Esos son la parte de los objetivos de un OKR, pero al no tener asociada ninguna forma de medición ni tampoco un plazo para su ejecución, están incompletos en el método. Son el QUÉ queremos lograr, pero no hablan nada sobre el CÓMO.

Los OKR deben explicitar el CÓMO lo vamos a lograr, es decir, nos deben decir cómo mediremos los objetivos a alcanzar. Por lo tanto, deben cumplir ciertas condiciones básicas:

1.-Deben ser hitos medibles

2.-Deben tener un número asociado que los mida. También pueden ser binarios (hecho/no hecho).

3.-Deben describir resultados, no tareas por realizar.

4.-Si se alcanzan, deben ayudar a cumplir el objetivo.

Sí sería un OKR correctamente definido plantearse llegar al 70% de la ocupación de un restaurant en el primer mes, o bien, si lo que buscamos es posicionamiento de mercado y queremos obtener mayor visibilidad, podemos definir, por ejemplo, lograr tener publicaciones de nuestra empresa en cinco medios de prestigio en los próximos dos meses.

Sheryll Sandberg, COO de Facebook dice que «los resultados clave deben contener siempre un número asociado». Eso es lo que los hace medibles y es una de las tres reglas de oro que debes cumplir:

– No tengas demasiados OKR (entre 3 y 5 está perfecto)

-Haz que tus OKR desafíen al equipo. No deben ser fácilmente alcanzables.

-El resultado clave debe contener un número.

Muchos tienden a confundir los OKR con los KPI (Key Performance Indicator) , que son los indicadores clave de desempeño de los procesos de negocio. Ambos aportan valor a la estrategia y corresponden a capas diferentes de medición. Mientras los KPI definen y miden el éxito y calidad de los procesos de negocio existentes, los OKR proveen el vínculo faltante entre la ambición y la realidad, al ayudar a medir los avances necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.

Las organizaciones con foco en resultados consideran sus actividades y procesos como un medio para lograr un fin. El uso de KPI les ayuda a definir y monitorear los procesos críticos para la operación, mientras que los OKR permiten definir y medir los avances clave que requieren para cumplir con los resultados planteados en la estrategia, ya sea de manera trimestral o semestral.

La estrategia, que debe ser conocida por toda la organización, obliga a que todos los equipos tengan sus actividades e indicadores y que estén alineados en pos de un objetivo común. Por consiguiente, los indicadores de objetivos y resultados clave de cada equipo o área deben ser expuestos y conocidos por todos en la organización, de manera transparente y transversal. Tanto los KPI como los OKR funcionan en complemento en esta tarea, midiendo los procesos y el avance de las iniciativas respectivamente.

Asi que ya sabes. Los OKR no son solo una herramienta de medición. Son generadores de cultura, porque además de ser la mejor forma para lograr la ejecución de tu estrategia, generan colaboración y transparencia en toda la organización.

¿Has tenido alguna vez la necesidad de transmitir una idea? ¿Has sentido que la otra parte no te entiende o no parece interesada en tu mensaje? Tengo algo que contarte para que nunca más tengas ese problema.

Todos nos hemos enfrentado alguna vez a la necesidad de convencer a alguien sobre algo, alguna idea, cualquier cosa. Desde tener que convencer y convocar a los amigos para organizar una fiesta sorpresa hasta tener que «venderle» tu gran idea a un inversionista para que apueste su dinero en tu nuevo emprendimiento. En cualquiera de los casos, debes hacer que tu idea pegue, que impacte con la primera impresión. Es probable que no tengas una segunda oportunidad.

La forma de comunicar las ideas es un aspecto muy relevante si lo que quieres es que tenga eco en quien la recibe y, muchas veces, puede ser rechazada simplemente porque no utilizaste el método correcto para explicarla.

Existe un sesgo cognitivo llamado «la maldición del conocimiento«, que se produce cada vez que una persona necesita transmitir conocimiento a otra. La persona que intenta comunicar tiende a presuponer que quienes recibirán el mensaje manejan más antecedentes que los que realmente poseen, lo que dificulta el entendimiento de la idea que se quiere comunicar.

Hay varios experimentos simples que demuestran lo anterior. Uno de ellos es cuando uno intenta que otros adivinen algo como, por ejemplo, una canción que están tarareando o un dibujo en el famoso juego Pictionary. Les es mucho más difícil adivinar a quienes reciben el mensaje de lo que presupone la otra parte, ya que estos creen que es muy fácil hacerlo. Incluso muchas veces se desesperan por la facilidad aparente del juego y lo «tontos» que puedan parecer los demás que no adivinan. En el mundo de la educación formal éste es un tema muy relevante y objeto de estudio y análisis permanente con el fin de mejorar los métodos educativos.

Adicionalmente a lo anterior, también es relevante y necesario entender cuáles son las características de las ideas que pegan. La simplicidad es una de las más importantes. ¿Has escuchado eso de que menos es más ? Seguro que sí. Se aplica a diseño, arquitectura, gastronomía y mucho más. También a las ideas.

Por eso, la mejor técnica a usar es la que utilizan normalmente los periodistas, de la pirámide invertida. Es un método de organización de información desarrollado por Emil Dovifat y que propone presentar los datos siempre de mayor a menor relevancia, para lo cual es básico tener claro cuál es el punto central a desarrollar y dejar los demás detalles para después, dosificando su entrega. Esto permite mantener la atención del receptor. Si ese punto relevante del mensaje aborda el dolor de la otra parte, por ejemplo de tu cliente, será muy probable que logres atraer la atención de su cerebro primario. Si no lo haces, como somos seres egoístas y egocéntricos por naturaleza, todo lo demás que le digas será descartable o discutible.

Un ejemplo de este tipo de mensajes, que van directo a los sustantivo, es el que ha usado la compañía low-cost Southwest Airlines, la que siempre ha destacado por ser un gran caso de estudio en las universidades por su exitosa estrategia de negocios. El slogan de la compañía es «somos una compañía aérea de bajo costo». Nada más. Esto permite, además de entender claramente el mensaje, que los colaboradores y empleados de la empresa puedan tomar sus decisiones con autonomía, basándose en esta idea central como principio.

Las ideas que pegan además deben tener un segundo ingrediente, que permita mantener la atención. Normalmente esto se logra sacando a quien escucha el mensaje de su zona de confort, con algún dato sorpresivo o inesperado. Pon atención de aquí en adelante en los mensajes que más llaman tu atención y te llevan a seguir leyendo o escuchando. La mayor parte de ellos, en los primeros minutos o segundos, te entregará un dato novedoso e inesperado. Nuestro cerebro, cuando escucha hechos concretos o datos que le causan curiosidad, automáticamente cambia su funcionamiento y se pone en alerta y disposición para captar esa nueva idea. Los datos repetitivos o conocidos juegan el papel contrario.

Los experimentos muestran que usar sustantivos concretos es más efectivo que usar términos generales. Estos términos y expresiones concretas permiten que el cerebro haga una descripción visualmente descriptiva de lo que está escuchando, lo que ayuda a que se queden en la mente y no pasen al olvido. Nuevamente, elimina los hechos o jergas innecesarios.

Nada de lo dicho anteriormente funcionará si no hay confianza entre las partes. Esto es básico no solo en en este ámbito. Es básico en todos los aspectos de la vida, y particularmente en las relaciones en las empresas, las que deben construir sus propuestas de valor en base a ella, por lo que no profundizaré en ello ahora. Si quieres aprender sobre esto lee mi anterior post aquí. Como consejo general, si aún no has logrado esa credibilidad necesaria para obtener la confianza necesaria cuando transmites una idea, usa estadísticas y fuentes creíbles o apóyate en opiniones de expertos.

Existen múltiples tipos de presentaciones, algunas más largas, que se dan sobre un escenario ante grupos de oyentes, en reuniones privadas o, las más complejas, que están de moda entre los emprendedores, denominadas «elevator pitch», por lo breves y contundentes que deben ser. Para todas ellas, la experimentada comunicadora española y experta en branding Alicia Ro, nos recomienda siete pasos que debes seguir ante cualquier exposición de una idea, los que te enuncio a continuación en una versión adaptada.

1- Comienza con una pregunta o afirmación sugerente.

2- Haz la presentación.

3 – Indica cuál es el problema a resolver. 

4 – Muestra tu solución.

5 – Describe sus beneficios, los que puedes comparar con otras soluciones existentes.

6 – Recién al final, explica ¿por qué yo?, demostrando tus ventajas, credibilidad y fortalezas.

7- Siempre debes terminar con un «call 2 action«, un llamado a un siguiente paso, que puede ser una nueva reunión, una llamada o una propuesta para cierre.

Es importante que durante los pasos anteriores intentes establecer una conexión emocional con el o los receptores de tu mensaje o idea. El ser humano toma decisiones mayormente guiado por sus emociones, las que después intenta racionalizar. Mientras más fuerte sea la emoción que sintamos al escuchar un mensaje, más vulnerables e influenciables seremos para tomar una decisión.

Recuerda también asegurarte de que, cuando hables de los beneficios, seas realmente capaz de destacar la recompensa que le espera a quien compre tu idea. El cerebro está históricamente motivado para actuar si hay un premio al final. Deben verlo y sentirlo claramente.

Con estas sugerencias ya estás listo para generar tu próxima idea de impacto. Sin embargo, de nada sirve todo lo que te he dicho si, una vez que estableciste una conexión racional y emocional con tu audiencia, no eres capaz de llevarlos a un siguiente nivel. Si se trata de una venta, debes cerrar el trato o generar un próximo paso concreto, antes de que pierdas la atención de tu interlocutor.

Ya sabes, prepara la exposición de tu idea. El azar y la improvisación son malos aliados si quieres que ella pegue fuerte.

Los consumidores de hoy son muy distintos a los del pasado. Ya se ha repetido hasta el cansancio sobre la obligación y necesidad que tienen las empresas para adaptarse a este cambio. Se trata de un cambio que debe enfocarse en los nuevos valores de los consumidores actuales, donde la confianza es uno de los más importantes.

Los valores del pasado ya no funcionan. No sólo eso. Hoy, las empresas son cuestionadas por ellos por sus propios clientes. Si los viejos valores no son cambiados o adaptados a las nuevas verdades que rigen estos cambios, simplemente las empresas perderán la credibilidad y confianza necesarias para subsistir en el tiempo. Y esto pasa rápido, muy rápido, por lo que ya no podemos confiar en nuestra experiencia para tomar decisiones sobre el futuro.

Por ejemplo, todo lo que antes se sobrevaloraba, como la exhibición de riqueza a través de caros relojes de marca o automóviles de lujo, muchas veces innecesarios para las ciudades y nuevos valores con los que vivimos, han sido reemplazadas por valores asociados al consumo responsable y el cuidado del planeta. En este ámbito, ha tomado mucha fuerza el concepto de economía colaborativa, en donde la empatía y la solidaridad son dos de los valores que más alto se reflejan en los cambios conductuales de los nuevos consumidores. Se trata de nuevos códigos, que vienen adheridos a los más jóvenes y no son transables por ninguno de los atributos por los cuales las marcas nos solían cautivar en el pasado. Ni el precio, ni la calidad o el servicio por sí solos podrán impedir que este nuevo consumidor, empoderado, exigente, inconformista y con voz a través de las redes sociales e internet, pueda decidir boicotear una marca si siente que está siendo engañado.

Lo anterior exige que las marcas se vuelquen a definir dentro de su misión y valores un fuerte comportamiento ético, con un compromiso social real que se exprese a través de su actuar en temas tan diversos como la pobreza, la diversidad, el medio ambiente o el género. Al final, se trata de ser una marca consciente y responsable, con foco en el cliente, cuyo propósito sea consecuente con toda su estrategia. Pero esto debe también comunicarse y alinearse con la estrategia comunicacional para conseguir el top of mind y las preferencias de los consumidores.

Estos elegirán aquellas marcas que actúen reafirmando sus propios valores y creencias, descartando aquellas marcas que no les den la confianza y transparencia que buscan. En otras palabras, los consumidores buscarán que la marca sea consistente con la historia, pero más aún, que lo sea con lo que proyecta que quiere ser en el futuro.

Enrique Arribas, autor del libro «Marcas con fianza» dice que las marcas pasan del YO al NOSOTROS, y del NOSOTROS al MUNDO en un modelo Win-Win-Win.

«La construcción de la confianza es un proceso complejo, frágil, influido por multitud de matices y que, en realidad, no acaba nunca. Sin embargo, cualquier marca que quiera subsistir debe situarlo en el centro de su estrategia. Esto supone una escucha activa de lo que expresan sus clientes y todos sus públicos, pero también una actitud proactiva enfocada a despejar incertidumbres y miedos y haga sentir a todos ellos que existe un interés genuino en dar prioridad a sus intereses», comenta Arribas en un fragmento de su libro.

Lo anterior define que las marcas ya no deben enfocarse en sus propios intereses, utilizando al cliente para su propio beneficio y el de la propia marca, sino que deben enfocarse en la sostenibilidad y el impacto de sus acciones en la sociedad, las que deben aportar valor no solo a todos los stakeholders, es decir empleados, clientes, inversores, proveedores, sino que también, al mundo entero.

Construye confianza con tus consumidores y establece una relación cercana con ellos, que conecten emocionalmente con la marca. Los sentimientos positivos que generes en tus clientes permitirán aumentar la reputación de tu marca y una relación duradera con ellos. Por el contrario, si los defraudas, las consecuencias serán catastróficas.

De acuerdo a estudios de neuromarketing, tus clientes compran motivados en más de un 80% por la emoción, a veces de manera inconsistente o irracional, contrario a lo que ellos podrían pensar. En el mundo complejo en que vivimos simplemente no es posible realizar un acabado análisis de costo-beneficio para cada una de nuestras decisiones de consumo, por lo que son las emociones las que nos ayudan a decidir y la razón es la que nos ayuda, muchas veces a posteriori, a justificar esa decisión ya tomada.

Ya no basta con ofrecer el mejor producto. Debes ser empático, coherente, transparente, auténtico y con un propósito consciente. Es un trabajo continuo. Adapta constantemente tus productos y servicios a los nuevos valores que emergen en una sociedad cambiante como en la que vivimos hoy.

Y ahora que terminaste de leer, ¿cuán confiable eres?

Seguramente todos quienes hemos estado a cargo de equipos, por simple intuición, sabemos que existe el «efecto contagio» respecto de la actitud de sus miembros y su productividad. En otras palabras, cada vez que le decimos a nuestro equipo frases del tipo «nivelemos hacia arriba» o, contrariamente, «no nivelemos hacia abajo», lo que estamos transmitiéndoles es que deben compararse con los mejores, con los sobresalientes, elevando siempre el nivel al máximo posible.

En mi libro Piensa al Revés comento sobre lo que significa la mala decisión de ahorrar en talento. No invertir en los mejores para cada posición puede ser un costo muy alto a pagar. Al inicio puede que no te des cuenta o que sientas que el costo es menor. Te dirás que siempre puedes reemplazar al candidato después de unos meses si no funciona en el rol, pero en el largo plazo, esta política podría resultar en una baja de productividad e importantes pérdidas de oportunidad, no sólo en crecimiento de ingresos, sino que también en velocidad de expansión en otros mercados, y en consecuencia, en la valorización de tu empresa.

El impacto que tiene en el rendimiento de un equipo un miembro con mala conducta o desempeño es muy grande, demasiado grande, más de lo que te puedes imaginar. Yo mismo no fui consciente de esto, ya que veía que mi empresa igualmente crecía. ¿Pero lo hacía a su potencial? Aunque el equipo sea excepcional, la eficacia de éste se puede llegar a reducir en un 30%, e incluso alcanzar niveles del 40%, solo por el efecto contagio. Al igual que como una manzana en descomposición contamina a las otras, por el gas que emite, un miembro del equipo con bajo desempeño contagiará al resto.

Los fundadores de Netflix definieron un concepto muy interesante para explicar lo anterior y, a partir de ello, han trazado una exitosa estrategia basada en ese pilar. Ellos hablan de la densidad de talento. Eso significa que debes tener en tu equipo el mínimo posible de colaboradores, pero asegurarte de que todos o la mayoría de ellos sean sobresalientes, sobretodo en puestos donde la creatividad sea un valor importante. Mejor tener a uno sobresaliente haciendo el trabajo de varios de un rendimiento aceptable. Pero, obviamente a ese sobresaliente debes pagarle un salario también extraordinario. Verás rápidamente cómo se incrementa de manera exponencial la innovación y la productividad. Les recomiendo leer el libro «Aquí no hay reglas: Netflix y la cultura de la reinvención«.

Todo lo anterior es válido hoy más que nunca, sobretodo en empresas creativas, donde el énfasis está puesto en la innovación más que en la prevención de errores. El mayor riesgo de las empresas hoy no es equivocarse, sino que no ser capaces de atraer talento para crear nuevos productos innovadores o no poder modificar rápidamente el rumbo cuando el entorno cambia.

¿Entonces, qué se hace cuando se contrata a alguien que luego de un tiempo descubres que no es sobresaliente? Lo despides. Sí, lo leíste bien.
Seguro estarás en contra de despedir a alguien que es bueno, pero no sobresaliente. A la mayoría de los gerentes nos cuesta y nos duele hacerlo. Yo mismo mantuve gente por más tiempo que el prudente por el dolor que significaba desvincularlo de la empresa. Si hubiese en ese momento tenido claridad respecto del daño que le hacía al empleado y a la empresa, seguro que mi decisión hubiese sido más oportuna.

“Los pingüinos abandonan a los miembros débiles de su grupo, mientras que los elefantes solidarizan con ellos y los cuidan hasta que recobran la salud”.

Un rendimiento adecuado comporta una indemnización generosa, decían en Netflix, para indicar que debían echar a la persona que no representaba el mejor candidato para la posición, pero cuidando siempre un buen pago para ayudarlo en su próximo proyecto. Lo que se logra con estas decisiones rápidas en un equipo productivo es mantenerlo así y estimular el pensamiento original y creativo de los empleados. El objetivo último es que no necesites decirles qué hacer y sea suficiente con que les des el contexto necesario para que ellos mismos puedan tomar sus propias decisiones.

La gestión por contexto da el marco necesario para que el equipo sueñe en grande y también el espacio para cometer errores en el camino. Por eso, cada vez que se cometa un error grave en la empresa, deberemos preguntarnos, antes de culpar o despedir a alguien, si fuimos o no capaces de entregar el contexto necesario para una buena decisión. Si lo hicimos, pero aún así se siguen cometiendo errores, seguramente es momento de tomar decisiones más drásticas y comenzar a comportarte como un pingüino.

Hace algunos años, no muchos, tuve la posibilidad de hacer uno de los viajes familiares que mis hijos recuerdan con mayor cariño. Fuimos a Hawaii. Viaje largo, con varios cambios de avión, en donde, mientras pasaban las horas, las expectativas aumentaban.

Hawaii está compuesto por un archipiélago de ocho islas principales. Además de Oahu, la más importante, donde se encuentra Honolulu, su capital y puerto de llegada de la mayoría de los vuelos internacionales, queríamos visitar la famosa isla de Maui. Una de las excursiones más recomendadas en los folletos y las investigaciones que realicé en Internet, era una llamada «Road to Hana».

Me llamó la atención que la atracción turística tuviera ese nombre. ¿ Qué era Hana y qué había allí tan espectacular, que justificara manejar más de 6 horas para ir a verla?

Todos sabemos que los objetivos importantes intimidan. Todos hemos sentido miedo al enfrentarnos a un desafío desconocido con riesgos a veces impredecibles. El «algún día» lo haré no deja de perseguir tus sueños y, dependiendo del premio, te animarás o no a hacer ese viaje.

Entre las cosas que leí antes de tomar la decisión de aventurar a mi familia a esa experiencia, me encontré con varios posts en distintos blogs que alertaban sobre lo dificultoso del camino hacia Hana. Uno decía textualmente que era la quinta carretera más peligrosa del mundo, con caminos muy angostos y curvas cerradas, entre otras cosas, razones suficientes para mi para justificar el temor que comencé a sentir mientras más investigaba.

Un estudio de Harvard descubrió que los seres humanos gastamos cerca del 50% de nuestro tiempo pensando en el pasado y en el futuro, en vez de focalizarnos en el presente, en lo que podemos hacer aquí y ahora mismo para mejorar y aumentar nuestro estado de felicidad.

Es normal pensar así, castigándonos por lo que hicimos mal o soñar sobre nuestros posibles ideales estados futuros. Si en vez de eso, en vez de pensar en ese gran objetivo, en mi caso «llegar a Hana», pensamos en pasos más pequeños, que nos permitan actuar hoy, sin espera, veremos que lograremos muchos más resultados. Algunos les llaman small wins, pequeñas ganancias que rompen la inercia y que han demostrado ser lo más poderoso para crear el impulso necesario al cambio que estamos buscando.

Arthur Ashe, uno de los más grandes íconos de la historia del tenis, fallecido en 1993, dijo que «el éxito es un viaje, no un destino. El hacer es a menudo más importante que el resultado«

Lo más increíble de esta historia es que nos animamos a hacer el viaje a Hana, aún habiendo leído las advertencias de peligro que comenté y sin tener muy claro cuál era ese destino. Pero en vez de preocuparnos del destino, nos preocupamos de disfrutar lo más importante que tiene esa actividad: las maravillas del viaje, de 84 kilómetros. Nos encontramos con vistas sorprendentes, flores de todo tipo, estrechos puentes, playas de arena negra, acantilados y decenas de cascadas increíbles que fuimos detenidamente contemplando en las más de 600 curvas que tiene el camino. En muchas de ellas nos detuvimos para admirar una de las mayores bellezas que se pueden apreciar en una de las más bellas y famosas carreteras del mundo.

¿Y qué fue de Hana? Verdad que no te he contado. Hana tiene solo 9 kilómetros cuadrados y, según el último Censo del año 2019, apenas vivían ahí unas ochocientas personas. Asumo que no habrá muchas más hoy. ¿Cosas interesantes para ver? Seguro que encontrarás una lista, aunque no muy larga, en internet. Nosotros no estuvimos más de media hora recorriéndola antes de decidir emprender el regreso.

Existen algunas reglas básicas para poder desarrollar la actitud de aventurarse a lo desconocido y no tener más ambición que intentar disfrutar del viaje, aunque el destino parezca imposible de alcanzar. Considera estas tres principales:

1. Sé lo más específico posible en la meta que quieres lograr. No digas que vas a caminar más, proponte caminar un tiempo determinado, aunque sean solo 30 minutos al día.
2. Divide tu objetivo en partes más pequeñas si crees que aún es inalcanzable, para convertirlo en pequeñas metas. Cuando decidí comenzar a escribir mi libro, comencé escribiendo solo algunos párrafos, que me impulsaron a seguir con los pasos siguientes.
3. Reserva un tiempo diario, aunque sean solo 10 minutos, para trabajar, pensar o planificar tus pasos y ser productivo en alcanzarlos. Eso te permitirá mantener tu objetivo presente en tu mente y mantenerte motivad@ para lograrlo. Prohibido procrastinar respecto de esto.

Recuerda que todo es un tema de actitud. Aunque todo parezca ir mal y no resulte en el logro de tu objetivo, al menos lo intentaste y habrás ganado la experiencia para tu siguiente desafío. Haber realizado ese viaje sí importa y es también una muy buena razón para celebrarlo.

Todos los que hemos estado relacionados al mundo del emprendimiento y, más aún, si somos emprendedores, sabemos muy bien de qué se trata el temido valle de la muerte para nosotros.

Aunque el nombre proviene de una zona desértica al sureste de California, en el valle de Mojave, que, durante la fiebre del oro, fue testigo de la muerte de 13 pioneros que intentaron llegar a los campos de oro, el término tiene un sentido distinto en el mundo de los negocios y especialmente para los emprendedores que, al igual que esos buscadores de oro, se aventuran en búsqueda de propósito y éxito empresarial.

Este valle del que todos hablan es el que comúnmente se refiere a la dificultad con la que se encuentran las startups para cubrir su flujo de caja negativo en etapas tempranas, muchas veces cuando están recién probando su modelo de negocios o lanzando su producto al mercado. Diversos estudios demuestran que cerca del 90% de estas empresas mueren en el camino antes de los tres o cuatro años, ya sea porque no lograron levantar capital o no pudieron alcanzar el punto de equilibrio a tiempo.

Todos los que han vivido en carne propia el paso por este valle pueden dar fe de lo peligroso que es. También resulta ser una experiencia de alto octanaje para demostrarnos que el éxito de cualquier aventura empresarial no es cosa de suerte. Es debido al duro trabajo e inteligencia puesta por el dueño y visionario y su equipo, quienes tendrán que pasar durante su vida, no sólo por un valle de la muerte, sino que por muchos.

Pero, ¿por qué pasa esto?

Cada vez que tu empresa logre un hito importante y te sientas en la cima, verás aparecer una nueva zona de peligro. Un nuevo valle de la muerte. Estos valles existen porque, a medida que tu empresa crece, sus procesos y personas deben adaptarse para llegar al próximo nivel: Ten claro que «lo que te llevó a la primera cima no será lo que te llevará a la siguiente».

Supongamos que tu startup pasó su primer bache y logró crecer, con un modelo de negocio probado y ya con algunos buenos clientes a quienes referir. Ahora está lista para crecer. Ese empresario – hablo de empresario y no de emprendedor, ahora que ya logró consolidar su empresa – en el camino se encontrará con lo que quiero llamar un segundo valle de la muerte.

Este valle dice relación con lo que le ocurre al visionario emprendedor cuando necesita escalar su empresa, después del éxito. Ya con unos cuantos clientes, su modelo validado en el mercado y la imperiosa necesidad y deseo de crecer, se encontrará muy probablemente con este nuevo riesgo. ¿Y cuál es ese nuevo valle?, seguro te estás preguntando eso ahora mismo.

Como lo dice Alexis Camhi (sí, es mi hermano), quien está próximo a sacar su primer libro que trata justamente sobre éste y otros fenómenos, «el empresario visionario debe instalar, tan pronto como los flujos se lo permitan, un equipo de gerentes que asegure una buena ejecución en el resto de la compañía. Inevitablemente llegará el momento en que el empresario necesite un intermediario efectivo para convertir su visión en realidad».

A ese equipo que debe hacer crecer la compañía, profesionalizarla y ejecutar la visión del emprendedor le llama la capa de gestión. Esa capa de gestión que deberá hacerse cargo de cada una de las áreas de la empresa, con un equipo y líder empoderado en cada una de ellas, tomando decisiones.

Si lo anterior no ocurre, el riesgo de que la empresa no pueda crecer o no pueda subsistir en el tiempo es enorme. Y peor aún, el riesgo de que tú como emprendedor y fundador quedes atrapado en ella, como en una jaula de oro, es aún mayor. Por otro lado, será mucho más difícil que alguien se interese en invertir en tu empresa o incluso comprarla. Por lo tanto, si estás pensando alguna vez en hacer un «exit» y vender tu empresa, piensa en ello, ya que el valor será inversamente proporcional a la dependencia que tenga del dueño, emprendedor y visionario. Alexis se refiere a esto como el owner’s discount.

«Una empresa es un activo que debes poder vender sin que tú estés incluido en el paquete de oferta (al menos en forma indefinida). Lo usual, cuando la empresa es incapaz de seguir operando sin el dueño, es que el owner’s discount no sea menos del 20% al 30%, pudiendo llegar al 100%, en cuyo caso es invendible».

No puedo estar más de acuerdo con el planteamiento de Alexis. Yo mismo lo viví un par de veces. Con oferta en mano, el acuerdo al que habíamos llegado con el potencial comprador simplemente se esfumó, sin razón aparente. Después supe que el problema había sido yo. Sí, yo, tal cual lo escuchaste, el que se supone más sabía de la empresa, el que mejor sabía vender sus productos y de quién en definitiva dependía su subsistencia. El mismo que le había dado vida se estaba convirtiendo en la limitante para su crecimiento. Muchas veces el visionario tiene conflictos con el management debido a las diferencias de visión, por lo que se hace extremadamente necesaria una pieza adicional en el puzzle organizacional. Fue justamente esa una de las razones por la cual en 1985 el propio Steve Jobs se vio obligado a abandonar Apple, la empresa que él mismo había fundado años antes.

La forma de resolver este problema es anticipándose a él. Si ya sabes que va a ocurrir, prepara tu empresa para que se independice de ti. Prepara esa capa de gestión y contrata a un integrador, que sea tu mano derecha, que te ayude a construir esa visión con la que sueñas junto a un buen equipo de gestión. Un integrador es una persona que actúa como pegamento para la organización, transformado la visión en acción, manteniendo todo unido para que el plan de negocios se ejecute según lo planificado. Es como el baterista de una banda, quien lleva la cadencia y el ritmo de la canción. Sin él, todo el grupo se pierde y se descoordina, en un mar tormentoso del cual es muy difícil salir.

No intentes actuar en el doble rol de visionario e integrador. Busca a esa persona fuera de la organización, quien llenará el gap y sellará la brecha para conformar una fórmula ganadora . Incluso los visionarios más inspiradores no pueden hacerlo solos.

Hace un par de semanas escribí un post en LinkedIn que se hizo viral en pocas horas. Sí, para mí ha sido viral porque alcanzó más de 1.500 reacciones en menos de una semana ( https://tinyurl.com/rf7whwem ), sin contar las decenas de comentarios que recibí. Uno de los más comentados y compartidos en mi historia en esta plataforma. A partir de él, he aceptado en mi red a un centenar de personas nuevas, profesionales, de distintas áreas y empresas, que me han pedido conexión, han dedicado algunos minutos a comentar o escribirme acerca del tema que postée.

Es la forma de hacer networking en los tiempos que corren. Networking digital.

Pero no siempre fue asi. Antes, la única forma de hacerlo era de manera presencial, en eventos sociales, congresos o reuniones de trabajo. No tengo dudas que nada reemplaza una conversación cara a cara, por lo que el valor de conocerse en persona nunca será reemplazado por la redes sociales digitales. Lo que  si, estas redes permiten acceder a gente que de otra forma no te toparás  nunca y que , si tienes suerte, te permitirán conocer a tu próximo jefe, tu nuevo amigo o a alguien que te pueda cambiar tu vida, para bien o para mal.

¿Cómo dudar de la utilidad de hacer networking? Steve Jobs hablaba de conectar los puntos, connecting the dots, idea por la cual los eventos pasados, a veces sin sentido, cobran importancia cuando los conectas con los eventos presentes. La creación de valor, en el mundo del networking, nace de algo análogo que podríamos llamar connecting people. Son las personas que conectamos y con quienes sincronizamos las que crean el valor para los clientes, inventan nuevos modelos de negocios y cambian las reglas del juego. Estas ideas me reforzaron siempre la necesidad vital de hacer networking y, de esta manera, conectar personas y conectarme con esas personas. 

Sin embargo, hacer networking, es decir, asistir a eventos, intercambiar tarjetas (bueno, eso está ya obsoleto) y conocer gente es solo el principio. Es muy útil para construir conexiones, pero lo que realmente tiene valor es construir puentes entre esas conexiones, algo muy complejo de lograr en eventos masivos. Por lo tanto, no se trata de una práctica libre de costos. Podrías estar pendiendo tu tiempo de una manera extrema.

Para crear estos puentes de manera correcta existen dos reglas que van de la mano; reciprocidad y seguimiento: 

1. Reciprocidad: no estás en esa reunión para ver qué pueden darte cada uno de los presentes. Estás para dar y recibir. Pero esto tiene un orden: dar primero. No temas contar de qué se trata tu innovador producto pronto a lanzarse al mercado. Al fin y al cabo, la idea misma no es lo que te llevará al éxito, sino cómo la ejecutas, tu visión, la calidad de tu equipo, el timming y otros cuantos factores más. En el mundo hiperconectado y globalizado en el que estamos, difícilmente hay una idea nueva en estado puro, por lo que no existe que te roben tu idea: es más probable que, incluso sin saberlo, tú estés «robando» una idea que ya está en alguna parte o es probable que tu novedad sea solamente una mejor combinación de cosas que ya existen. Tampoco seas mezquino en compartir tu experiencia: seguramente el otro tendrá que caerse él mismo, al igual que tú; y tu advertencia no cambiará sustancialmente las capacidades del equipo del otro, que es lo verdaderamente decisivo. No hay libro que puedas recomendar que te cambie tanto como para transformar un fracaso en un éxito. No hay forma de hacer que el otro tenga más voluntad o esté con la mentalidad correcta.
   
2. Seguimiento: acá está la profundización de la relación y lo que genera el valor. Para ello, se debe andar una milla extra. No por nada la gente hace negocios con aquellos que están visibles, que están en su mente cuando se las requiere. Por lo tanto, se trata de un trabajo permanente. 

Pero cuidado, ir a eventos con la esperanza de conocer a alguien que te sea útil puede parecer irracional y contraproducente, debido a la pérdida de tiempo. Como te comenté, las relaciones son calles de doble sentido. Tienes que estar preparado para ofrecer valor antes de que puedas esperar que alguien te corresponda. Es particularmente difícil ofrecer valor a las personas que asisten a eventos si no sabes quién asistirá. O peor aún, cuando todos los asistentes buscan más o menos las mismas cosas. 

Entonces, ¿cómo se conecta con la red ? La creación de redes es, por definición, un enfoque de escopeta: “Me presentaré, conoceré a algunas personas que quizás estén aquí para alguna agenda y, con suerte, nos conectaremos, podré ofrecer algo de valor y ellos estarán dispuestos a corresponder más tarde «. Ese enfoque puede no ser muy efectivo y muy consumidor de tiempo. En su lugar, usa un rifle de francotirador.

Si lo que quieres es vender, trabaja con tu equipo de marketing para identificar a los clientes objetivo y comunícate con ellos de manera sistemática. Asistir a eventos abiertos de manera indiscriminada y sin ser selectivo, es la peor manera de hacer networking si lo que quieres es encontrar clientes que coincidan con tu perfil de cliente ideal.

El networking es una de las prácticas empresariales que más pueden impactar a tu negocio mientras construyes valor y creces cada día, si lo haces bien. Un buen contacto o conversación producto del networking podría hacerte pegar un salto cuántico, un crecimiento exponencial y disruptivo, que difícilmente lograrás manteniéndote en tu círculo de confianza, siempre con los mismos de tu red.