Roberto Camhi

Hace un tiempo tuve la suerte de asistir a una charla del profesor y escritor israelí Tal Ben-Shahar, experto en psicología positiva y liderazgo, quien se encontraba en un tour por la región. Se me dio la oportunidad de conversar brevemente con él después de lo que fue una verdadera clase magistral que sacó ensordecedores aplausos. Este profesor de Harvard, en su último libro, “Being Happy”, dice que, para lograr la felicidad, debemos experimentar la combinación de placer y significado. Si alguien considera que su trabajo es significativo, pero no placentero, no estará feliz haciéndolo. Por otro lado, un trabajo placentero pero carente de significado, tampoco logrará el objetivo, por lo que el interés en él se perderá rápidamente. Por lo mismo, dentro de sus investigaciones, la simplificación resultó ser primordial en el proceso de la búsqueda de la felicidad. Nos ocupamos en exceso, tratando de meter más y más actividades en menos y menos tiempo, degradando la calidad de lo que hacemos. Por ello, saber decir “No” a los demás también a menudo significa decirnos “Sí” a nosotros mismos.

Pero cuidado, decirnos «Sí» a nosotros mismos no significa necesariamente no entregar a los demás. Es justamente lo contrario.

En “La Lista de Schindler”, la tremenda película de Steven Spielberg sobre el Holocausto, recuerdo la escena cuando Oskar Schindler, empresario millonario que se volvió humanitario, se despide de los miles de trabajadores que había salvado gracias a sus arriesgadas gestiones. Les había dado trabajo y con eso había evitado su envío a las cámaras de gas.

Los trabajadores le regalaron un anillo de oro en reconocimiento y gratitud, que tenía inscrito “quien salva una vida, salva al mundo entero”, la frase de las sagradas escrituras judías que simboliza la fe en la humanidad. Oskar les responde que podría haber hecho mucho más y que sentía que había despilfarrado su dinero. Sin embargo, los trabajadores le consuelan diciéndole que “mil cien personas están vivas gracias a usted, generaciones enteras nacerán gracias a usted”.

Hoy no tengo dudas que en la entrega desinteresada está el secreto. El individualismo que hoy vivimos, en un mundo motivado por lo material, centrado en nosotros mismos y muchas veces egoísta, nos deja sin tiempo ni interés para mirar alrededor. Pero si tan sólo ponemos un poco más de atención, estoy seguro de que, no sólo será beneficioso para nosotros mismos, sino que ayudaremos a construir un mundo más feliz. No es casualidad que la palabra hebrea “Natan” ( נתנ ), que significa “dar”, sea un palíndromo, es decir, que se deletrea igual de adelante hacia atrás y viceversa. Según los sabios del judaísmo, el acto de dar fluye en ambas direcciones, lo que termina convirtiendo al donante también en receptor.

Hace poco tiempo entré a una tienda de Best Buy a comprar unos audífonos in-ear bluetooth para hacer deporte. Había buscado previamente en internet todas las opciones disponibles y revisado todas las opiniones y valoraciones que me permitieran escoger el modelo adecuado para mí. Lo que estaba a punto de experimentar, minutos más tarde, fue sorprendente y me explicó lo que creo puede ser una de las razones de por qué ésta es una de las pocas cadenas de retail que se mantiene saludable en el mercado estadounidense. No sé cuánto tenga que ver esto en el valor de su acción, una de las pocas de esta industria que viene mostrando un desempeño favorable en el tiempo, distante al declive abismal por el cual pasan las tiendas y locales comerciales en general.

Mi primera sorpresa fue enterarme que – al menos al momento en que escribo estas líneas – ofrecen igualar la mejor oferta online existente de algún producto que ellos vendan. La única condición es que ésta provenga de un vendedor calificado o reconocido, como por ejemplo Amazon. Así, basta que les muestres en tu celular el precio del producto que estás comprando, para que ellos te hagan, sin preguntar, un calce de precios (price match), aplicando el descuento que corresponda. Recientemente lo volví a comprobar cuando compré un par de cámaras Instax para mis hijas, en las que obtuve un buen descuento gracias a esta política.

Lo segundo es aún más increíble. Como ciertos productos no puedes probarlos antes de comprarlos, los mismos vendedores te incentivan a hacer la compra, abrir el paquete, probar el producto y, si no te gusta, devolverlo en el mismo instante. Esto fue exactamente lo que me pasó en el mismo viaje con los audífonos deportivos,que al no poder probarlos por temas higiénicos, tuve que comprarlos sin saber si me gustaría su sonido o si los sentiría cómodos. Podía cambiarlos cuantas veces fuera necesario hasta encontrar los apropiados a mi anatomía y confort. Eso es dar la milla extra, dar más que lo que espera el cliente. Vender como el cliente quiere comprar, básicamente. De hecho, en mi caso, fui por audífonos de 99 dólares y terminé, después de dos pruebas, con unos de 199 dólares. Así que, evidentemente, la estrategia conmigo funcionó.

Te reto a que logres instalar esa mentalidad en tu empresa. Transformar la cultura de una empresa, más aún si es una gran corporación, para que dé una milla extra por sus clientes, es un desafío no menor. Y eso que se trata de «tan sólo» ponerse en el lugar del cliente. Esta cultura, esta manera de entender el negocio con sus reglas no escritas, te llevará a estas 3 situaciones:

1. Conocer los problemas del cliente mejor que el cliente;

2. Resolver esos problemas mejor que ningún otro;

3. Profundizar ese conocimiento del cliente para tener una mejor oferta de productos.

Más fácil decirlo que hacerlo, por cierto, pero si no lo haces, tus ventajas competitivas comenzarán a desmoronarse.

Cuando escribí sobre Estonia en mi reciente libro «Piensa al Revés» (https://tinyurl.com/y66lsxgc), jamás pensé que antes de dos meses de lanzado iba a poder visitar, aunque fuera por pocas horas, un pedacito de ese hermoso país. Tuve la suerte de conocer meses antes al asesor en estrategia digital del gobierno de Estonia, lo que me motivó a replicar parte de lo que me contó y me maravilló.

Si quisiera resumir la reciente historia de este territorio, podría contarla de la siguiente forma: La URSS se devoró, literalmente, a una gran cantidad de pequeños países, incluyendo 3 pequeños vecinos: Estonia, Letonia y Lituania. No fue hace mucho, realmente. En 1991 todavía existía el bloque soviético y la glasnost, la apertura al estilo no-soviético, la apuesta del innovador rebelde Mijaíl Gorbachov. Lo explicaré de otra manera: hasta 1991 los tanques soviéticos estaban esparcidos por una lista de países de la órbita de Moscú, como símbolo del aplastamiento sin tregua que los herederos de Stalin imponían sobre las naciones. Así, un joven nacido en Estonia, francamente, no tenía las mismas posibilidades de tomar el control de su destino como bien podría hacerlo un joven nacido en California. Al menos eso pensaba hasta que conocí a Marten.

Ya íbamos en la segunda cerveza cuando Marten me comentó cómo lo están haciendo en ese pequeño país de 1,3 millones de habitantes para lograr la digitalización y simplificar los trámites de los ciudadanos. Yo no le sacaba la vista a esos curiosos zapatos “con dedos” que calzaba y que al parecer son populares en esas latitudes. Después de que me descubrió y me dijo que eran muy cómodos, puse toda mi atención en él. Estonia hoy es un referente mundial en áreas como en el emprendimiento y la digitalización de su economía, partió contándome. Es uno de los países mejor clasificados para hacer negocios (12 de 190, según el último ranking Doing Business, del Banco Mundial), con una cultura de emprendimiento arraigada de tal forma, que todos sus habitantes dicen ser emprendedores. Las secuelas de vivir casi medio siglo bajo la tiranía soviética deberían ser definitivamente invalidantes, en teoría. ¿Qué esperar de una nación sumida en la miseria por 50 años?

Bueno, esto es lo que hoy se ve en Estonia: los conocidos líderes tecnológicos Ahti Heinla y Rainer Nolvak, el gurú de Skype, y el fundador de Microlink y Delfi, respectivamente, convocaron en 2008 a 50 mil voluntarios para que, en un sólo día, limpiaran la basura del país. El punto no es cómo lograron un territorio libre de basura, sino cómo crearon un cambio de mentalidad y un nuevo liderazgo, que ha sido la clave en el desarrollo de este pequeño país. Sorprendente. La idea, “let’s do it”, se contagió a otros 112 países, incluyendo algunos como Portugal, Rumania e India, entre otros.

¿Cómo logró Nolvak junto a los jóvenes innovadores de Skype y Microlink movilizar a 50.000 ciudadanos para limpiar el país? Sea cual sea la estrategia que usaron, debieron resolver primero un obstáculo: leer y comprender la mentalidad de la opinión pública, para luego activar los gatilladores de respuesta. Esa capacidad de leer y comprender a las personas te permite apretar la tecla precisa; es como un músico que sabe que debe tocar esa nota y no otra para lograr el acorde que resuena correctamente con su instrumento. Las palabras, la entonación, las imágenes y su carga emocional, el contexto, etc., todos los elementos del mensaje se unen como en una amalgama que resulta en la activación y la respuesta que esperamos de las personas.

Este cambio de mentalidad está también afectando al trabajo y las organizaciones. Según Marten, las empresas deberán aprender a colaborar entre ellas y adaptarse a una economía en la que el conocimiento será compartido.

Si un país que fue perjudicado por la Unión Soviética hoy puede liderar a sus ciudadanos para convertirse en uno de los estados más modernos del mundo, con políticas de digitalización total, ciertamente no tenemos excusa para no reinventar nuestro liderazgo y seducir a la nueva fuerza laboral que nos elegirá como clientes, si los convencemos…

Para motivar a estas personas no podrás usar el poder del dinero: para muchos de ellos, el dinero no tiene poder alguno.

¿Te has preguntado alguna ves si eres capaz de alcanzar tus sueños?  ¿Te ves a ti mismo como alguien con la claridad y fuerza suficientes para avanzar en la vida de la manera que deseas, aprovechando al máximo tu potencial?

A lo mejor nunca te has hecho estas preguntas. Déjame contarte cómo recuerdo que yo mismo comencé a hacérmelas y a tratar de responder estas mismas interrogantes. Todo partió con un circo. Sí, literalmente, con un circo.

La autoimagen es el conjunto de ideas sobre nosotros mismos que aceptamos como verdaderas. La autoimagen puede destruirnos o llevarnos a la gloria, sea lo que sea para ti la gloria. La autoimagen nos habla, nos dice frases que escuchamos en nuestro fuero interno. Ese diálogo interno existe y existirá siempre. Si además vives en una ciudad pequeña, es posible que tu autoimagen contenga ideas como “mis posibilidades son pequeñas”. Pero tú decides si escuchas o no ese diálogo interno. Todo es una decisión. Lo que realmente te hará limitar tus posibilidades o extenderlas al máximo, se denomina mindset.

La imagen que uno tiene de uno mismo determina profundamente la forma en que guías tu vida. Si crees que tus cualidades, intelecto y características están grabadas en piedra, es decir, no son modificables, estarás imponiendo la mayor restricción posible a tu propio desarrollo y oportunidades. En cambio, una actitud mental o mindset que cree que, a través del esfuerzo, las propias decisiones, la experiencia y la ayuda de otros, es posible crecer y mejorar, podrá lograr casi cualquier cosa que se proponga en su vida.

Esa sola creencia crea la pasión necesaria por aprender y esforzarse y, efectivamente, desarrollar esas cualidades y capacidades consideradas importantes. Es lo que Carol S. Dweck, en su libro Mindset, denomina “mentalidad de crecimiento” o “growth mindset”, algo que nos define, nos potencia… o nos limita.

En la ciudad en la que nací, Los Ángeles, en el sur de Chile, el circo era el evento más importante del año. Evento que era comunicado cada mes de Septiembre con una camioneta, que recorría las calles del pueblo promocionando tan importante espectáculo familiar. Inspirado por esos llamados, un día decidí hacer mi primera venta: vendería entradas a mi propio circo. Las entradas eran gratis, claro, pero las vendería. Incluso las ideas más brillantes necesitan venderse con pasión. Derek Sivers, conocido emprendedor y conferencista motivacional norteamericano, autor del libro “Sigue tu pasión” (Anything You Want: 40 Lessons for a New Kind of Entrepreneur), dice que el primer seguidor es lo que transforma a alguien en un líder.

El espectáculo era bastante sencillo. Unas cuantas sillas dispuestas bajo un parrón en el patio de mi casa, formando un círculo, eran suficientes para dar la atmósfera perfecta para la función y, si bien nuestros amigos no pagaban por presenciarla, mi retribución era haberlos congregado en torno a la idea creada por mí. Había logrado transmitirles mi entusiasmo a otros. Los contagié con la fuerza de una reacción en cadena.

Así aprendí que el entusiasmo se contagia como un virus; y que para entusiasmar a otros, debes entusiasmarte tú primero. Es la pasión, para mí la primera de las cuatro “pes” de un emprendedor, junto con la perseverancia, la prudencia y la paciencia.

Si logras que tus clientes se sientan partícipes de tu sueño, de tu causa, de tu propósito, tienes todo lo necesario para tener éxito con tu emprendimiento.

La odisea del circo dejó huella en mí. Aprendí que el potencial de venta es una función de tu pasión y tu convicción. La suma de ambas determina tu capacidad para vender lo que sea. Por lo tanto, ya sabes, haz lo que más te apasiona y convéncete de que estás haciendo lo correcto . El resultado será una consecuencia.

Uno de los problemas frecuentes en las empresas es la correcta separación de su negocio BAU (Business As Usual) con su área de innovación, si es que la tienen. Es ya muy conocido el lema “innovar o morir”, que describe en dos palabras el futuro de las empresas que no sean capaces de generar cambios y cuya capacidad de innovar se esfume entre el mar de cosas urgentes y de corto plazo que deben hacer. BAU se refiere al conjunto de actividades asociadas a su “negocio habitual”. La innovación es la creación de nuevos productos o nuevos modelos de negocio que permiten a la empresa generar ventajas competitivas.

Las empresas están siempre presionadas por los resultados de corto plazo. Necesitamos vender hoy para poder vivir mañana. Entonces, no podemos descuidar el negocio actual, el que sabemos que funciona y nos da de comer. Pero ese mismo negocio, “as usual”, gracias a la obsolescencia acelerada que estamos viviendo, puede ser el que definirá la muerte de la empresa, si no desarrolla procesos de innovación permanentes.

La innovación, según el economista austriaco Joseph Schumpeter, llamado también “el padre del emprendimiento”, corresponde a “la introducción de un bien o producto nuevo para los consumidores o uno de mayor calidad que los anteriores”. Este concepto, junto al de “destrucción creativa”, apoya la teoría de que los nuevos productos deben destruir o reemplazar a los anteriores, lo que ocurre cada vez con mayor frecuencia en las industrias. La innovación puede producirse de diversas formas, no restringida exclusivamente al ciclo natural de creación de nuevos productos. A veces deberás ser tu quien genere la obsolescencia anticipada de tus propios productos, para dar paso a los nuevos.

La innovación demanda híper-concentración. Desconexión temporal del “business as usual”, para sumergirte en un trabajo profundo que arroje el nuevo producto o el nuevo valor.  ¿Cómo lograrlo entonces?

Los procesos de innovación abierta u Open Innovation, parecen ser una de las posibles respuestas que están dando grandes resultados. No se trata de eliminar la función de innovación de nuestras empresas. Se trata de complementarlas, para buscar mayores niveles de creatividad, mayores velocidades en el time to market y de paso importantes reducciones de costos. Pero ¿en qué consiste la innovación abierta?.

Se trata de un término moderno, acuñado por el profesor Henry Chesbrough, que describe un proceso de ideación e innovación corporativa que se caracteriza por llevar a las empresas a fronteras más allá de sus propios límites creativos, utilizando fuentes de conocimiento internas y externas. Las fuentes externas pueden ser múltiples e involucrar a cualquiera de los stakeholders, a través de esquemas de colaboración simples, partnerships, inversión, aceleración o adquisición. La idea básica es construir un espacio de colaboración y co-creación entre las partes, con flujos de información bidireccionales, en donde cada parte aporta con sus capacidades y conocimiento en las  áreas donde mayor expertise posee.  Esto evita que las compañías deban desarrollar un nuevo “músculo” cada vez que lo necesiten, lo que no sólo es caro en  términos económicos, sino que también en términos de tiempo.

En la co-creación se debe dar la oportunidad de fallar y de que emerjan ideas disidentes. Son esas generalmente las geniales. Por eso, deja que emerjan ideas que a primera vista son absurdas. Alguna, eventualmente, dejará de serlo y seguramente nacerá algo grande a partir de ella. Como dice Adam Grant en su libro Originals, “Bienvenidos disidentes y defensores del diablo”

Para que lo anterior funcione, son básicos ciertos principios, no excluyentes, que deben respetarse:

1. Objetivos claros respecto de los plazos y resultados esperados a la hora de iniciar un proceso de innovación abierta.
2. Total transparencia entre las partes, es un segundo aspecto que no podemos descuidar. Aunque es difícil mostrarse desnudo cuando una relación recién comienza, es fundamental que emerja la confianza entre las partes, única forma de que la relación prospere y el proceso de creatividad emerja.
3. Ownership. Éste es otro de los aspectos a considerar y tiene que ver con la discusión del quién es el dueñodel producto resultante o del valor generado en el proceso de innovación. Muchas veces esta discusión comienza mucho antes de saber si habrá realmente algo que disputarse, eliminando prematuramente la posibilidad de avanzar.

La innovación abierta exige entornos que faciliten la colaboración y generen confianza en los equipos, lo que es un habilitador para generar compromiso. Si, además, generamos esquemas de recompensa para los participantes, la ecuación estará completa.

Ejemplos de empresas que han aplicado estos conceptos de manera exitosa abundan. Entre los más destacados está Samsung, que, aunque posee una división propia muy importante de R&D, ha desarrollado fuertes lazos de colaboración con startups. Otro ejemplo es General Electric. Ellos disponen de pequeños equipos trabajando en innovación abierta, pero sin la presión de los resultados de corto plazo ni procesos de aprobación engorrosos. Sin embargo, el ejemplo que más me gusta mencionar es LEGO, empresa que puede dar cátedra sobre innovación abierta. Ellos desarrollaron una plataforma (http://ideas.lego.com) para que cualquiera pueda aportar con ideas de nuevos productos. Si alguno recibe suficiente apoyo (más de 10 mil supporters) y la idea se aprueba, se pasa a producción. Así nació, por ejemplo, el juego Yellow Submarine de Los Beatles, el que ha sido un éxito. Quienes participaron de la idea, como corresponde, se llevaron su compensación económica.

Hace algunos años tuve la suerte de conocer en Barcelona a Pablo Alzugaray, fundador y CEO de la empresa Shackleton, una importante agencia de publicidad española. Ellos se destacan por su capacidad de pensar “fuera de la caja”, con una creatividad sorprendente. En realidad, para estos tipos ni siquiera existe “la caja”. Por algo ha sido muchas veces premiada como empresa del año y ha ganado nada menos que 17 premios Grand Prix, incluido Cannes.

En el año 2008 Shackleton recibió un encargo muy especial por su fuerte contenido humano: debían crear una campaña para generar conciencia sobre la prevención del cáncer cérvico uterino. Para hacer más difícil el desafío, uno de los hitos comunicacionales más importantes debía ser la edificación de un memorial en recuerdo a las víctimas de esta enfermedad, ahora prevenible. La idea era ubicar este monumento en algún lugar importante de la ciudad. Ninguno de los ayuntamientos contactados se mostró interesado en la idea de instalar en alguna de sus plazas o espacios públicos este memorial: varias columnas de 5 metros de altura cada una, donde estarían grabados los nombres de las primeras 25.600 personas que contribuyeran a difundir la campaña de forma viral. Tal vez la sola idea de un monumento que nos recuerde esta devastadora enfermedad hizo que el “no me interesa” fuera rotundo. Jamás lo sabremos.

El problema con el que se encontró la agencia era difícil de superar. Si no había un lugar donde instalar el memorial, el proyecto simplemente no podría ejecutarse. ¿Cómo hacer para conseguir un espacio?

Son muchas las agencias publicitarias que, con esa negativa y desinterés de los ayuntamientos, se habrían entregado, se habrían rendido. Este caso fue diferente. La convicción de que sí existe una manera de hacerlo, que existe un camino, fue más fuerte y lo consiguieron. Para Leonardo da Vinci, la simplicidad es la máxima sofisticación. Y este fue el caso: en vez de pedir favores, ¿por qué no hacer que los municipios compitan por ese memorial?.

La campaña se enfocó en hacer competir abiertamente a los ayuntamientos, para ganarse el “privilegio” de ser los depositarios del recuerdo de una batalla ganada para los españoles. En pocos días, 27 ayuntamientos habían postulado y el ganador fue Valencia, donde finalmente quedó emplazado el memorial. No recuerdo alguna movida estratégica más simple y a la vez más efectiva.

La gran estrategia de la agencia fue mostrar escasez en su oferta. Eso es todo, nada más simple. Convirtieron el monumento en un bien escaso, de manera que los clientes compitieran por el premio.

Hay empresas que venden cursos a los que hay que postular. Otras muestran que el stock se agotará pronto o los precios ya nunca serán los mismos. Hay muchos enfoques que apuntan al mismo objetivo: hacer sentir que quien te compra está ganando un muy buen proveedor, no que tú ganas un cliente. Es una estrategia común de muchas empresas en internet.

No es una fórmula infalible, pero hay estudios que demuestran que estas frases producen una sensación de escasez y, por lo tanto, de multiplicación de la percepción de valor.

“Últimas dos habitaciones disponibles”

“Último día para reservar”

“Sólo 5 en stock”

“3 personas están viendo esta oferta”

“Los 30 primeros llamados obtienen un set miniatura gratis”

Donde hay escasez, se genera sentido de urgencia.

La escasez -o la sensación de escasez- define precios y va de la mano de la idea de exclusividad. Aprovéchala de manera inteligente en tus negociaciones y estrategias de marketing.

Hace poco tuve la oportunidad de reunirme con un importante emprendedor serial de clase mundial, un rockstar a estas alturas, quien me contó una historia: estaban entrevistando a un exitoso CEO para intentar comprender cómo había prosperado.

• ¿Cómo llegó a ser un exitoso CEO?, le preguntaron.
• Dos palabras: BUENAS DECISIONES
• Pero, ¿Cómo hace para tomar buenas decisiones?
• Una palabra: EXPERIENCIA
• ¿Y cómo obtuvo la experiencia?
• Dos palabras: MALAS DECISIONES

La mayoría de las veces son los caminos pedregosos los que pavimentan el camino al éxito. Todos tenemos fracasos en nuestra biografía y está bien que así sea. Pero en ocasiones, lo que precipita el fracaso es el amor ciego que le tenemos a nuestra creación, lo que nos hace complejizarla de manera innecesaria. Las personas no quieren más sofisticación de la que el vertiginoso mundo moderno les ofrece. La sobresaturación de alternativas, de ofertas y productos en nuestros días hace cada vez menos probable deslumbrar a los clientes con una “novedad”. En este escenario de superabundancia, se hace especialmente atractiva la simpleza, no la complejidad.

Menos es más, dicen. Y lo es aún más cuando se trata de cautivar a los clientes. No digo que el producto debe resolver poco, sino que debe abarcar poco; y debes estar disponible a desapegarte de lo que consideras extraordinario de tu producto cuando la evidencia te indica que lo que busca tu cliente es quizás lo contrario de extraordinario.

No te culpes si has caído en la misma tentación que yo, de enamorarte del producto sin considerar a tu cliente, sin profundizar en una solución particular para un problema existente. Es parte del proceso de aprendizaje dejar de enamorarte de tu producto y comenzar a enamorarte del problema.

Seguramente te sentirás mejor si te cuento que los hombres de negocios más exitosos y las empresas que la prensa ha destacado, ocultan quizás cuántos lanzamientos fallidos de productos que iban a revolucionar el mercado y que nunca lo hicieron. Microsoft Vista, el asistente personal (PDA) Newton y la consola Pippin de Apple son sólo algunos ejemplos de estos fracasos. No tuvieron la aceptación del mercado, fallaron en el modelo de negocios o se adelantaron a la época. ¿Te acuerdas de ellos?. Seguramente no, son parte de la historia.

A fines del año pasado tuve el privilegio de asistir a una charla del profesor y escritor israelí Tal Ben-Shahar, experto en psicología positiva y liderazgo, quien se encontraba en un tour por la región. Se me dio la oportunidad de conversar brevemente con él después de lo que fue una verdadera clase magistral que sacó ensordecedores aplausos.

Este profesor de Harvard, en su último libro, “Being Happy”, dice que, para lograr la felicidad, debemos experimentar la combinación de placer y significado. Si alguien considera que su trabajo es significativo, pero no placentero, no estará feliz haciéndolo. Por otro lado, un trabajo placentero pero carente de significado, tampoco logrará el objetivo, por lo que el interés en él se perderá rápidamente. Por lo mismo, dentro de sus investigaciones, la simplificación resultó ser primordial en el proceso de la búsqueda de la felicidad.

Nos ocupamos en exceso, tratando de meter más y más actividades en menos y menos tiempo, degradando la calidad de lo que hacemos. Por ello, saber decir “No” a los demás también a menudo significa decirnos “Sí” a nosotros mismos.

En un libro que cayó en mis manos el año pasado, «Emprender hasta los 90», encontré una regla fundamental : el arte de no terminar, que no es más que atreverte a dejar inconclusas las cosas que crees que no tienen valor. Sí, oíste bien, te estoy recomendando que las dejes sin terminar. Ya sea un libro, una película o lo que sea que no te esté produciendo el beneficio que buscaste. Más no necesariamente significa mejor. No tengas miedo de hacerlo o, mejor dicho, de no hacerlo. A pesar de que nuestros padres nos enseñaron a terminar todo lo que comenzamos (incluso la comida), no terminar puede ser la decisión correcta en muchas ocasiones.

Los que somos adictos al networking nos llenamos la agenda de manera extraordinaria. Es cierto que cada interacción puede resultar en una nueva amistad, un nuevo conocimiento e incluso nuevas oportunidades y negocios, pero el networking tiene un lado “B” , que contribuye de manera negativa a conseguir ese tiempo para nosotros. Como dice un conocido spot publicitario relativo al consumo de alcohol, hay que tomarlo con moderación.

Todo es un tema de equilibrios. Mira el gráfico de relación entre el nivel de presión y el estrés y ubícate donde quieras. Yo prefiero ajustarme a la intensidad que me dará la mayor performance, justo antes de transformarse en algo negativo que comience a deteriorar mi desempeño y me enferme. Tremendo desafío.

De todos los sentidos, la vista es, para mí, el principal. Ver con claridad es no sólo condición para vivir con autonomía y poder gozar de la belleza física de las cosas, sino que es fundamental para que los negocios sobrevivan.

Por alguna razón, es propio de los entusiastas y optimistas no ver con los ojos, sino que con el corazón. Eso los lleva o, mejor dicho, nos lleva, a ver atributos como los que veía Don Quijote en Dulcinea, que estaban sólo en la mente del protagonista de esta famosa obra de Cervantes.

De todas las distorsiones de la vista que puede sufrir un emprendedor o incluso un empresario consolidado (si existe tal cosa llamada consolidación, preámbulo muchas veces de una caída estrepitosa), la más dañina para su salud es el foco producto. El foco producto es concentrar la atención, propiamente, en el producto que acabamos de lanzar o que estamos en proceso de crear, como sucede con una madre orgullosa que descubre los atributos únicos e incomparables de su primer hijo. Esa mirada maternal, protectora y subjetiva, enamorada del producto, nos lleva a encontrar súper poderes en él; nos lleva a atribuirle propiedades curativas sin precedentes a la maleza pura y simple. Nos enamoramos naturalmente de nuestro hijo.

Si la empatía es la habilidad de ponerse en el lugar del otro, en este caso, en el lugar del cliente, el foco producto nace de una falta de empatía enorme. Es tan poco lo que me interesa la opinión de mis clientes que puedo invertir tiempo, recursos y esfuerzo en desarrollar productos que no sé si van a ser aceptados o adquiridos: eso es foco producto.

Menos es más, dicen. Y lo es aún más cuando se trata de cautivar a los clientes. No digo que el producto debe resolver poco, sino que debe abarcar poco; y debes estar disponible a desapegarte de lo que consideras extraordinario de tu producto cuando la evidencia te indica que lo que busca tu cliente es quizás lo contrario de extraordinario…

Pecado Nº1: Timing

El timing juega un rol fundamental cuando se trata de innovar o lanzar nuevos productos al mercado. Si hablamos de soluciones disruptivas, esto es aún más crítico. Para que un producto innovador sea adoptado por el mercado, podrían requerirse cambios culturales importantes en los consumidores antes que decidan adoptar un producto, haciendo que el esperado crecimiento demore demasiado en llegar. También se habla de problemas de «market fit» cuando nos referimos a este fenómeno, pero cualquiera sea su nombre, estamos hablando de la misma situación, que puede llevar fácilmente a la empresa a la quiebra.

Pecado Nº2: Foco Producto

Este es uno de los pecados más importantes y que se repite mucho en las empresas y del cual he sido víctima también. Se trata de focalizarse en la solución en vez del problema. Nos obsesionamos con nuestro producto y pensamos en los nuevos «features» que lanzaremos al mercado, apenas cuestionándonos sobre el valor que estamos generando con ellas. Muchas veces intentamos vender lo que el cliente no necesita. Tanto si es peor como si es mucho mejor (y por ende, más caro), estaremos en un problema.

Pecado Nº3: No Coopetir

Hoy en día es impensable no pensar en alianzas y cooperación para competir efectivamente. Se define coopetition cuando esta colaboración se da entre actores que normalmente compiten por un mercado. La idea básica es conseguir maximizar los beneficios comunes mediante la colaboración, uniendo fuerzas donde cada uno es más fuerte y logrando eficiencias o ganancias en aspectos que serían complejos de conseguir para cada uno de manera independiente.

Pecado Nº4: No adaptar

Es muy sabido que estamos viviendo cambios acelerados, como nunca antes. Es la única certeza que podemos tener sobre el futuro. La consigna es «adaptarse o morir». Es tan real esta frase que muchas empresas simplemente no vieron el cambio y pasaron de ser líderes en sus industrias a desaparecer del mercado. Ejemplos sobran. Basta acordarse de Kodak, Blockbuster u Olivetti, como ejemplos recientes de empresas que no supieron adaptarse a las nuevas tecnologías y mercados.